现代企业管理   一、管理问题的系统思考   二、管理者的角色定位   三、管理中存在的主要问题   四、实现流程化的管理   五、科学地进行绩效考评 现代企业管理   一、管理问题的系统思考   二、管理者的角色定位   三、管理中存在的主要问题   四、实现流程化的管理   五、科学地进行绩效考评 一、管理问题的系统思考 （一）你所在的企业处在什么阶段？ 问题讨论与交流     当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？  （三）管理者管理什么？     管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。     管侧重于控制，理侧重于疏导 不同管理层的区别与互动 （四）管理的本质是什么？  问题讨论与交流： 问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？ 观点：管理是一种职业 要求：◆具备管理的职业素养       ◆具备管理的职业能力 问题交流： ◆你认为外行能否管理内行？ ◆你在公司里是“医生”还是“院长”？ 问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？ 观点：管理是一种规则   ◆显规则：制度、方法、流程   ◆潜规则：角色定位、意识、习惯 要求：先定规则，后行动 问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？ 观点：管理是一种手段   ◆管理仅是达到目的的手段   ◆不能为了管理而管理 问题交流：    请你举出为管理而管理的例子。 问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？ 观点：管理是科学又是艺术   ◆科学是反映客观规律的系统化的知识   ◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍 要求：管理先是科学的，后是艺术的 问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？ 观点：管理是一种资本（人力资本） 要求：◆承认管理是一种资本       ◆合理分配管理资本       ◆不断丰富管理资本 问题思考： ◆怎么衡量管理资本的质与量？ 二、管理者的角色定位 （一）作为下属的管理者 作为下属的管理者常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导 错位四：自然人 问题讨论与交流： ◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？ ◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？ （二）作为同级的管理者 职业准则： 准则1：你是客户，我是供应商 准则2：同事是我的衣食父母 准则3：将同事当作外部客户 准则4：充分了解客户的需求 准则5：让内部客户满意 （三）作为上级的管理者 管理者的职责 ◆制定年度工作目标和计划 ◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划 ◆建立部门政策 ◆对下属进行绩效考评 ◆督促和检查日常工作进展情况 ◆选择和培养下属 领导者的职责 ◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队 ◆激励下属 ◆构建有效的沟通渠道和网络 ◆处理各种冲突 ◆帮助下属提升能力 教练的职责 ◆给下属创造锻炼的机会 ◆指导下属 ◆学会授权 ◆容忍错误 变革者的职责 ◆传播变革的理念和思想 ◆寻找变革的突破口和操作点 ◆营造变革的风气和氛围 ◆提倡、支持变革者和变革的行为 绩效伙伴的职责 ◆建立绩效共同体 ◆制定绩效改进计划 ◆帮助下属解决实际问题 ◆建立平等、协商关系 ◆实现上下“同欲”     三、管理中存在的问题及解决途径 （一）管理中存在的深层次矛盾 1、思想认识上存在着误区 ◆将管理务虚化 ◆将管理庸俗化 2、管理体制上存在着障碍 ◆经济组织行政化 ◆管理制度不规范 3、管理模式上以经验型为主 ◆靠感觉行事 ◆靠经验管理 问题讨论与思考： ◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？ ◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？    测评：你是理性管理者还是感性管理者？ （二）提高管理水平的关键途径 1、开阔思路，转变观念 2、奠定科学管理基础 3、制定科学的战略规划 4、设计高效率的组织体系 5、实现流程化的管理 6、建立科学的绩效考评体系 7、实现管理决策的科学化 8、提高有效执行的能力 四、实现流程化的管理 （一）怎样理解流程？     流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。 重点思考： ◆某一业务从何处开始？ ◆某一业务要流经哪些环节？ ◆在每一环节包括哪些活动？ ◆某一业务在何处结束？ ◆整个业务流程花费哪些资源？ （二）企业需要设计哪些流程设计？ 1、一级流程——核心业务流程 ●特点：对公司主要运行系统起主导作用 ●数量：10—20个 2、二级流程——日常事务流程 ●特点：具体操作流程 ●数量：很多 问题讨论与交流：   你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？ 例：某公司的核心业务流程 ◆战略定位流程 ◆新产品开发流程 ◆生产作业流程 ◆产品销售流程 ◆售后服务流程 ◆市场拓展流程 ◆绩效管理流程 ◆计划与预算管理流程 ◆品质控制流程 （三）怎样设计流程？ 1、流程的构成要素 ◆投入：投入哪些要素？   ◆产出：产出什么产品？ ◆任务：发生哪些活动？ ◆规则：遵守什么规则？ ◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件 2、流程设计的原则 （1）实用性原则 ●重点：常规工作 ●例外：关注重要突发事件 （2）简明性原则 ●看得懂 ●学得会 ●行得通 （3）无边界原则 ●跨越部门的界限 ●明确分工协作关系 ●确定对整个流程负责的部门 要求：以部门为中心转向以流程为中心 3、流程设计的常用工具：流程图     流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。 流程图中各符号的含义：       表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动       表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏       表示检查：确认任务是否被有效地执行       表示决策点：引导其后流程的不同走向       表示：物流流向       表示：信息流流向  XX业务流程 例：XX公司日常订发货流程 例：XX公司采购管理流程 练习：   请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。 XX业务流程 五、科学地进行绩效考评 （一）当前绩效评价中存在的问题 ◆评价角度单一 ◆过于追求精确 ◆过程形式化 ◆方法选择不当 ◆结果无反馈 ◆引导有偏差 （二）明确绩效评价的动机和目的 ◆建立能本导向的机制 ◆创造公平的组织环境 ◆提升个人和组织绩效 ◆灌输企业经营理念 ◆为人力资源决策提供依据 （三）绩效评价的原则 ◆先建立后完善 ◆先简单后复杂 ◆先模糊后精确 ◆先过程后结果 ◆先激励后惩罚 （四）确立绩效评价对象 （五）设计绩效评价指标 练习： ◆请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。 ◆根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。      部门5 部门4 部门3 部门2 部门1 内勤部 生产部 财务部 办公室 订货岗： 接受日常电话订货。 记

发展战略－现代企业管理.ppt