第二章、工作分析 工作分析的内涵  工作分析的内容 工作分析的用途 工作分析的程序  工作分析所需资料的收集方法  一. 工作分析的内涵  工作分析，也叫职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。 简言之，工作分析就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。  二、工作分析的内容  内容：工作说明 （职务描述）                               职务说明书       工作规范 （任职要求）     任职要求书：    1、一般要求，年龄、性别、学历    2、生理要求，健康程度、运动灵活性等    3、心理要求，合作能力、责任心、组织能力等    4、技能水平    5、工作经验 三、工作分析的用途 四. 工作分析的程序            准备阶段            信息获取          分析阶段                                   评价与控制阶段    结果表达阶段   （1）准备阶段 明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。  （2）信息获取阶段 信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。 具体工作包括：         · 编制、拟订收集信息所需的各种文本；         · 设定调查实施方案；         · 收集有关工作的特征及所需要的各种数据；         · 收集有关任职者的信息；         · 要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。 （3）分析阶段 分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。 信息描述 信息分类 信息评价 信息综合 …………  （4）结果表达阶段 结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。 分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明书。  （5）评价与控制阶段 结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。 工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。 工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。 五. 工作分析所需资料的收集方法 直接观察法             原则之二    运用通俗易懂的语言，进行交流 工作日志法：员工每天自己记日志，然后加以分析，从而收集信息。      优点：可以长期对工作进行忠实全面的记录，不会漏掉一些细节 典型事例法：对实际工作具有代表性的工作者的工作行为进行描述  资料分析法： 这是指利用组织现有的一些书面资料获取工作分析信息的方法。这里的资料包括现有的岗位规范和有关责任制的文书、员工关键事件的记录和工作日记等。 工作参与法： 这是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。这种方法可获得高质量的工作分析资料；但对工作分析人员从事某项工作的技能和知识要求较高。 工作分析所需资料的收集方法        值得注意的是：上述获取工作分析所需资料的各种方法各有优缺点，在应用时，可选择一种或几种同时使用。无论采用哪一种方法，目的都是使收集到的工作信息真实可靠，准确完备。  工作的再设计  工作分析是对既定工作情况的信息收集并以职务说明书的形式规范下来。 而工作的再设计是在工作分析收集各种信息的基础之上，为了避免工作的重复、劳动重复以及提高个人的工作效率和工作积极性，而对工作的内容加以重新的设计，以提高绩效。 工作设计—机械型职位设计法 目的：效率最大化，技能简单化 途径：任务专门化，技能简单化、重复化  工作再设计—激励型职位设计法 怎样设计有意义的工作呢？ 职务轮换：是横向的交换，雇员在几个不同的工作之间移动，培养员工的多种技能。  作用： 1、留住人才 2、培养高级管理者和复合型人才 3、岗位轮换，让员工找到适合自己的职业路  工作的扩大化 ：是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。 工作丰富化（Job?enrichment）意味着允许员工对他们的工作施加更大的控制、参与、自主权，工作丰富化指纵向上工作的深化，是责任层次上的改变。开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到了强调群体相互协作和配合的工作团队设计。  第三章  人力资源规划 人力资源规划的概念 人力资源规划的过程        ※环境需求分析     ※人力资源需求预测      ※人力资源供给预测     ※行动方案 人力资源规划的运用与控制 人力资源战略规划的概念  狭义的：对可能的人员需求（现在和将来）、供给情况作出预测，并据此储备或者减少相应的人力资源。以追求人力资源的数量平衡为目的。  广义：是根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。也称人力资源的管理战略计划。  广义的人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。  二、人力资源规划的过程 外部环境与内部环境  战略规划  人力资源规划   人力资源需求预测                     需求与供给比较                   人力资源供给预测    供给=需求                                    劳动力剩余                           劳动力短缺   不采取行动                                限制雇佣、解聘                         招聘、加班                                                   提前退休等                                培训等 三. 人力资源规划的步骤 环境分析 人力资源需求预测 分析现有供给 制定人力资源规划方案 人力资源规划的执行与评估  1  环境分析 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的工作做准备。 信息收集的内容主要有3个：      · 组织外部环境信息      · 组织内部环境的信息      · 人力资源管理的外部环境分析   在分析外部环境时，都采用英国学者提出的PEST模型。 政治法律 经济因素 社会 科技 劳动力市场  组织的地理位置  人力资源管理的内部环境分析   在分析具体人力资源管理活动所面临的组织内部环境时，通常涉及以下几个要素： 战

工作分析规划招聘选拔.ppt