人力资源规划实战课程 黎伟 人力资源管理博士 四川大学工商管理学院副教授 注意事项  不要记笔记 保持舒服的姿势 适时让思想放松 积极参与 调整手机到振动  上课之前 相互认识 介绍学习目的  课程安排 1、组织结构分析与设计概述：60分钟 2、组织结构分析与设计练习与现场学习：60分钟 3、工作分析概述：60分钟 4、工作分析练习与现场学习：60分钟 5、人力资源规划概述：60分钟 6、人力资源规划练习与现场学习：60分钟 人力资源规划课程内容 组织结构分析与设计 工作分析 人力资源规划 模拟经营 造句行业竞争模拟赛  总结1 任何组织都有上述组成部分 组织结构类型 U型组织：直线组织、职能组织、直线职能组织、直线职能参谋组织 M型组织：事业部组织、多事业部组织、距阵组织、产品经理组织 H型组织：控股公司、混合控股公司 总结2 分析企业环境，选择合理组织结构  案 例 药厂流程再设计 总结3 组织是生命体，要自我生长，矛盾不断涌现，必须不断改进自己的结构，适应环境的变化。 组织结构的连接靠业务流程支撑，不光要设计好组织的机构，还要理顺组织流程，人性的对待员工和工作。  现场学习 有没有同学有遇到组织结构上的管理难题？ 与大家分享解决 实报实销     一员工被一家著名的跨国公司派往一个发展中国家工作，临行前，公司书面通知他，应住在安全、体面的地方，租金实报实销，最高不超过每月2000美元。此后，该员工每个月都寄2000美元的发票，公司都给予了报销。   几个月后，公司发现该员工住在贫民窟里，房子租金不会超过每月400美元。   实报实销（续）    意识到自己被调查，该员工很生气，向人事主管抱怨自己的隐私权受到了侵害。后来他承认，自己每月实际付的不到2000美元。但又认为，其他人每月都报2000美元，不能因为自己愿意“作出牺牲”而少报。而且这样的事情在当地很常见。在公司有关人员的追问下，他最后留着眼泪说，他有四个弟妹正在上学，他把大部分工资和省下来的租金供他们上学了。 实报实销（续） 思考题： 1.该怎样处理这位员工？  2.这位员工的行为合乎道德吗？  3.公司在管理上负有责任吗，应该怎样改进管理?  第二部分工作分析 工作分析是组织设计的基础工作，也是人力资源管理工作的出发点。 彼得原理 帕金森原理 工作分析 工作分析的概念 工作分析的目的和作用 工作分析的方法 工作分析的程序 工作分析的成果 工作设计 工作分析的概念 工作分析，或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作分析 工作分析的方法 工作分析的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法 工作分析的方法——观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作分析的方法——工作实践 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作分析的方法——典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作分析的方法——座谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。  工作分析的方法——问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 工作分析的方法——写实法 由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者  选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 收集工作分析资料的人员选择 主管—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性 收集工作分析资料的人员选择 任职者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾 工作分析 工作分析的程序 工作分析的具体步骤：          以问卷法、访谈法结合为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作分析 工作分析的成果 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。     有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?      (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?      (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 总结 工作分析需要根据工作性质选择分析方法 工作分析出发点不同，侧重点也不同 工作分析有成本考虑  工作设计 彼得原理 帕金森原理 工作扩大化：锅炉工——动力车间 工作丰富化：QC小组、GE的组织结构 工作满负荷：华为的人力资源管理系统 现场学习 有没有同学有遇到工作分析和工作设计上的管理难题？ 与大家分享解决 第三部分 人力资源规划 企业人力资源规划的基本内容 广义：泛指各类型人力资源规划 狭义：特指企业人员规划 一般五年以上的计划可以称之为规划 企业人力资源规划的基本内容 一）狭义的的人力资源规划 人员配备计划 人员补充计划：人

黎老师-人力资源规划.ppt