曾庆学人力资源管理 外行谈石化企业体制改革 办企业的三大要素 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 岗位分析为什么重要？ 岗位分析之总体目的 岗位分析－信息收集方法   直接观察   个别面谈   团体面谈   调查问卷   员工日记/记录  撰写岗位描述之指导原则0 通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂 撰写岗位描述之指导原则1 基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)  撰写岗位描述之指导原则2 职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领: 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。(限制条件)做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写岗位描述之指导原则3 主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指: 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领: 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加2-3个实例，以进一步澄清 撰写岗位描述之指导原则3续 要领 (续): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。  撰写岗位描述之指导原则3续 要领 (续): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ”为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助   例子 用词 撰写岗位描述之指导原则4 汇报关系: 显示该岗位的周边关系 上级 下级 要领: 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位 撰写岗位描述之指导原则5 胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能/特殊要求 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写  撰写岗位描述之指导原则6 批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理? 岗位描述于何处归档? 是否将此内容置于网上?  百威啤酒JD管理文件演示  以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。 岗位评价方法 1、 定量  要素比较  评分  分析方法： 评分法       选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价 因素比较法       选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位 2、非定量  排序  岗位分类  分析方法： 排列法        岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级 分类法       岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。  常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：      现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。  岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。      （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）  岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类       （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率） 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段  准备阶段  培训阶段  评价阶段  总结阶段 操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的岗位介绍 一些需要注意的细节  岗位评价的工作阶段 岗位评价的工作阶段（续） 有效岗位评价的关键 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性

全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计.ppt