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预算培训教材.ppt
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 人力资源 - 人力资源ppt
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更新时间:2019-12-30 20:40:54
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预算培训教材.ppt介绍

1 预算 凡事预则立,不立则废,孔子曰。 可以减少公司的信息不对称,让整体公司都知道该挪哪个步,远大的张跃说。 让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物,白马广告彭总说。 人家都说生活节奏尽在掌握,其实企业也一样,有了预算,少了很多有惊无险或有惊有险的事情。  别开玩笑了,不是有战略计划 预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法,不可操作,而预算更象基本法,我们必须逐条遵循。 确定预算制度需要知道? 机会导向原则-成也萧荷,败也萧荷。 接近控制点原则-将预算分解进行到底 听说中石化预算可跟我们不同哟? 企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间-> 以资本预算为基础 成长期间-> 以销售预算为基础 成熟期间-> 以成本控制为基础 衰退期间-> 以现金流量为基础 谁能告诉我应有的选择? 又忘了,我们为何需要预算? 回到企业最终目标看看! 做出让全世界心动的灯具! 回到企业最终目标看看! 难道劳丝莱斯的车不让人心仪,不然怎么被兼并? 回到企业最终目标看看!差一点。 做出让全世界心动的灯具,然后赚个满钵。 收入-支出=(所有企业的追求) 投入/产出=??? 好了,两个变量为何财务只关心支出? 若利润最大化,要么开源,要么截留? 预算是控制的预算,而不是压制的预算,对全局能赢的投入就是必要,这个投入在合适的期间就是必须的。 企业有哪些需要预算? 经营预算(支出仅涉及一个年度内的) 收入预算 费用预算 生产预算 损益预算 …… 资本预算 资产预算 外部投资预算 分部预算包括哪些? 费用预算 资产预算 费用预算包括?	 可控费用 不可控费用(折旧) 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念,比如,车床的折旧对研发不可控的,但是是否购买车床却是可控的,那折旧也就可控制了,比如,人事的生病报销的费用对人事不可控制,但是公司对公司是否报销确实可控制的。 面对费用预算,我们???	 根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手,节约人工,节约费用。 尝试创新的作业方法,新的东西即使有些幼嫩,却能带来新的思考方法。  现在,我们是? 制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各分部预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算 为何要这样? 节约时间,分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。 公司的处在起步期,很多业务和操作人员的水平不成熟。比如:用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。 没有不足的地方吗? 没有同公司的销售预测挂钩,分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花,而是只知道自己需要花多少钱。 分部为了便于工作开展,一般在历史水平上采取宁多勿少的原则,没有仔细分析真正的费用需求。 所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。 先看看伟杰木业的预算操作。 业务部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算,并对每项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析,会同分部调整 董事会批准执行(除非香港总部批准,超支部分按照比例从年底花红中扣除) 半年对预算根据业务进行调整 面对费用预算我们明年??? 暂时忘记历史!从头来过。 仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算,部门提出预算需求逐项提供需求的明细,不能明确部分不能超过30%。 分部必须对所有的费用找到依附的业务量,根据业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。 明年各部门需求提供 需要什么 为何需要 明年怎么考核? 计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量 超出(节支)的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。 备注:比例包括零  明年我们怎么办? 部门经理每周检查部门所有费用情况,要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平,若部门经理都不控制本部门费用,没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。 每月依照对应业务量检讨费用情况,随时提醒属下,节约公司的费用在薪资上有变化。  年底我怎么知道公司运行状况? 净利:公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。 净利率:净收益/收入,为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比,所以采用相对值比较。 投资回报率:净收益/投资额,我投出多少钱能多少回报。 资本预算 降低成本:是否购置新设备以降低成本? 规模扩大成本:建新厂房,仓库和其他设施以扩大生产规模 新产品开发 安全和保健 其他 买设备还这么麻烦? 量入为出是百年老店的相同点。 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。 现金为王! 盈利的企业也有可能破产,为何?没有现金偿还到期债务。 公司在支付设备投资支出后,必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务,不能偿还到期债务,所有的话都是瞎摆,比如:爱多电器。 网站的话,今天很难,明天更残酷,后天一定很美,只是很多企业等不到后天。 购买这个设备能带来的。 让我指给你看: 投资回收期   投资=收益额的期间(同使用寿命比) 净现值          (投资额-收益额X现值利率) 简单收益率   收益/投资额 这些投资咋办? 先声明一点:企业家有完全不带任何商业味道的善举行为,但每个企业所有的支出理论都是有回报的,只是作用周期的问题,有些不便于考核,但是仍能评估其影响。 比如:展览室装修(五年内销量是否有增加,虽然销量不完全是它左右的,但是展览室装修一定为了更好的生意)  不应该忘记的!机会成本。 在计算我们收益的时候,那还不是真金白银。 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的收益。 一般做法就是:投资额X银行利率  还有哪些平时忽略机会成本! 农民伯伯种田的人力成本。 只有房子做生意的租金或折旧 ……  是否真的象你说的那样美? 投资的审计是一定的,任何好的和错误的经验对一家公司都是非常重要的,所谓经验丰富的人就是你犯的错他都知道,因为曾经他…..   仅仅需要 每项费用预算需要同对应业务量联系,施行弹性预算,便于每月考察。 资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率,别忘了扣除机会成本哟。 常常片面的几个观点:1 账面净利不少,怎么可能没有钱付我们公司的货款,你搞错了吧? 没有错,收入转到应收账款还没有周转到现金,因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银,因为说不定欠款的客户已经清盘了。  常常片面的几个观点:2 堆积存货,我有存货在,买了就是钱,哪里有什么问题? 错,所有东西的价值损耗有两种:有形的和无形,其实无形的是技术进步而造成的,更大更具有隐蔽性,而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。  常常片面的几个观点:3 这公司的净利率高于市场平均利润率,我追加投资一定能有个好的收益。 错,别忘了,他目前的收益率是在目前的市场环境下取得的,你追加投资扩大规模,那家公司产品市场容量你考虑没有,收益还需要对项目。 常常片面的几个观点:4 别举债,借钱表明没有实力,我从来都是自力更生的。 错,(净收益+利息)/收入 > 借款利率的话,借款能获得更多的收益扩大规模。(市场因素不考虑) 常常片面的几个观点:5 本月收入带来的毛利1000,扣除管销费用3500,亏损2500,那不如我们停业? 错,这些管理费用中有很多固定成本比如折旧,管理人员工资跟是否出货没有关系,那样亏损更大。 完了吗? 没有,下次继续! 感谢你的2小时的

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