1 预算 凡事预则立，不立则废，孔子曰。 可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。 让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。 人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。 别开玩笑了，不是有战略计划 预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。 确定预算制度需要知道？ 机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。 接近控制点原则－将预算分解进行到底 听说中石化预算可跟我们不同哟？ 企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间－> 以资本预算为基础 成长期间－> 以销售预算为基础 成熟期间－> 以成本控制为基础 衰退期间－> 以现金流量为基础 谁能告诉我应有的选择？ 又忘了，我们为何需要预算？ 回到企业最终目标看看！ 做出让全世界心动的灯具！ 回到企业最终目标看看！ 难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并？ 回到企业最终目标看看！差一点。 做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。 收入－支出＝（所有企业的追求） 投入/产出＝？？？ 好了，两个变量为何财务只关心支出？ 若利润最大化，要么开源，要么截留？ 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。 企业有哪些需要预算？ 经营预算（支出仅涉及一个年度内的） 收入预算 费用预算 生产预算 损益预算 …… 资本预算 资产预算 外部投资预算 分部预算包括哪些？ 费用预算 资产预算 费用预算包括？ 可控费用 不可控费用（折旧） 所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。 面对费用预算，我们？？？ 根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。 现在，我们是？ 制订销售预算 分部根据历史水平和业务发展提出需求 高层检讨各分部预算 分发核准的预算 每季度根据各部门的超支情况进行调整预算 为何要这样？ 节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。 公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如：用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。 没有不足的地方吗？ 没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。 分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。 所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。 先看看伟杰木业的预算操作。 业务部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除) 半年对预算根据业务进行调整 面对费用预算我们明年？？？ 暂时忘记历史！从头来过。 仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。 分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。 明年各部门需求提供 需要什么 为何需要 明年怎么考核？ 计划费用额度/计划业务量$实际费用额度/实际业务量 超出（节支）的比率X计划费用需要按照比例由部门费用或者薪资承担。 备注：比例包括零 明年我们怎么办？ 部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。 每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。 年底我怎么知道公司运行状况？ 净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。 净利率：净收益/收入，为了避免评价IBM跟鸿明的运行状况不可比，所以采用相对值比较。 投资回报率：净收益/投资额，我投出多少钱能多少回报。 资本预算 降低成本：是否购置新设备以降低成本？ 规模扩大成本：建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模 新产品开发 安全和保健 其他 买设备还这么麻烦？ 量入为出是百年老店的相同点。 公司的现金流入能否支撑设备投资支出。 设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。 现金为王！ 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。 公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎摆，比如：爱多电器。 网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很美，只是很多企业等不到后天。 购买这个设备能带来的。 让我指给你看： 投资回收期 投资＝收益额的期间（同使用寿命比） 净现值 �(投资额-收益额X现值利率) 简单收益率 �收益/投资额 这些投资咋办？ 先声明一点：企业家有完全不带任何商业味道的善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核，但是仍能评估其影响。 比如：展览室装修（五年内销量是否有增加，虽然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定为了更好的生意） 不应该忘记的！机会成本。 在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。 简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的收益。 一般做法就是：投资额X银行利率 还有哪些平时忽略机会成本! 农民伯伯种田的人力成本。 只有房子做生意的租金或折旧 …… 是否真的象你说的那样美？ 投资的审计是一定的，任何好的和错误的经验对一家公司都是非常重要的，所谓经验丰富的人就是你犯的错他都知道，因为曾经他….. 仅仅需要 每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。 资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率，别忘了扣除机会成本哟。 常常片面的几个观点：1 账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧？ 没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银，因为说不定欠款的客户已经清盘了。 常常片面的几个观点：2 堆积存货，我有存货在，买了就是钱，哪里有什么问题？ 错，所有东西的价值损耗有两种：有形的和无形，其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。 常常片面的几个观点：3 这公司的净利率高于市场平均利润率，我追加投资一定能有个好的收益。 错，别忘了，他目前的收益率是在目前的市场环境下取得的，你追加投资扩大规模，那家公司产品市场容量你考虑没有，收益还需要对项目。 常常片面的几个观点：4 别举债，借钱表明没有实力，我从来都是自力更生的。 错，（净收益＋利息）/收入 > 借款利率的话，借款能获得更多的收益扩大规模。（市场因素不考虑） 常常片面的几个观点：5 本月收入带来的毛利1000，扣除管销费用3500，亏损2500，那不如我们停业？ 错，这些管理费用中有很多固定成本比如折旧，管理人员工资跟是否出货没有关系，那样亏损更大。 完了吗？ 没有，下次继续！ 感谢你的2小时的
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