沖突管理 1﹒個体自身沖突個体自身沖突通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式﹒當他們的行為將導致含有相互排斥或相互不容的因素后果時﹐就產生了目標性沖突﹒目標沖突涉及積极后果﹑消极后果以及兩者之間的相互影響﹐可划分3种基本類型A ﹒接近－接近沖突﹕在兩個或更多的具有積极后果的 方案中進行選擇的情況﹒B ﹒回避－回避沖突﹕C ﹒接近－回避沖突﹕選擇同時具備積极后果和消极后果的情況 1﹒個体自身沖突 很多日常決策都涉及解決個体自身目標性沖突的情況﹐特別是接近－回避沖突﹒數目增多 可選方案的積极消极的后果大致相當 問題對于決策者更加重要 認識性沖突來源于人思想的不一致.要達到協調,可以 : 通過信念 獲取更多有關失調原因的信息 1﹒個体自身沖突 目標性沖突和 認識性沖突存在于重要的個体決定之中.決策前的目標性沖突沖突越大,決策后的認識性失調也越嚴重.因此起初作出決定越難,事后就越証明這項決定的正确性 . 2﹒個体之間沖突 案例 : 犯人二難困境 特征:相互依賴關系与權變因素為基礎強調個人后果和共同后果的差別涉及信任的問題 反應 : 競爭性反應:以犧牲另一方利益來爭取最好后果 合作性反應 : 影響因素當情況包括一系列的決定(多次考驗)時,合作傾向較低或開頭低,后來回升一方對另一方策略的變化,會比對固定的策略作出更多的反應.如:先競爭后合作反饋和溝通常常能增加合作的可能性.區分因欺騙的意圖而進行的溝通 2﹒個体之間沖突 處理個人間沖突的方式 2﹒個体之間沖突 處理個人間沖突的方式 回避型:不堅持也不合作.忽略雙方的不一致或保持中立,讓沖突自生自滅的決定,也可能反映對緊張和挫折的厭惡 積极—有益于減少沖突逐步升級的可能性 消极—回避問題會使另一方感到沮喪.長久回避會使問題升級.不斷運用評价不高 強制型 : 堅持而不合作.非贏即輸的方法.常涉及權力和統治的因素 . 積极—有利于達到個人目標.有時是最后的手段 消极—引起不良評价 諒解型:利他行為,鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人愿望的一种屈從 積极—他人評价較高消极—可能使人認為軟弱 2﹒個体之間沖突 處理個人間沖突的方式 協作型 : 雙贏方法,擴大兩個人的共同成果 運用協作型方式的人具有的特征 他們認為沖突是自然而然而有益的,如果處理得當,甚至能 提出更具創造性的解決方案 . 他們向他人表示信任和坦率 他們意識到:只有衝突解決得令大家滿意,方可能執行這种解決方法 他們認為每個人在解決沖突中作用相等,其意見同樣合理 他們不會僅僅為群眾的利益就犧牲任何個体利益 2﹒個体之間沖突 處理個人間沖突的方式 妥協型 : 介于堅持和合作之間的行為.建立在合作的基礎上.是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一种手段和協作型相比,不能獲得最大的共同滿足感,只能達到部分的﹑中等程度的滿意﹒ 在五方式中﹐ 研究表明﹐人們傾向于更多的采用協作方式 相對于不太﹒成功的管理人員﹐協作是成功的特征 ﹒﹒﹒ 績效中等或低的組織﹐協作是績優組織的特征 人們覺得﹐協作与沖突的建設性運用有關 協作方式能引起別人的積极感情﹐也能引起對一個人績效和能力的良好評价﹒而強制和回避減少了沖突的建設性運用﹐引起相反評价﹒諒解和妥協的情況較複雜﹐研究結論不同﹒ 思攷題 用個体間沖突理論評析吃虧是福人不為己 天誅地滅 3﹒群体內部沖突 群体內部沖突包括整個整体﹐也包括各個成員﹒影響群体過程和成果﹒其內部工作和社交方式﹐影響群体內部沖突的起因和解決﹒ 競爭小組和合作小組﹕以組評比﹐以個体評比合作環境下﹕ 努力更加協調﹔溝通更加良好﹔更加友愛﹔對小組評价更高﹔單位時間產量更高﹔解決方案的質量更高﹒ 合作有利于協調﹑溝通等積极的群体過程﹔也能提高群体成果的數量和質量﹐但沒有競爭的純合作環境﹐內部有良好的人際關系﹐結果較差﹒ 3﹒群体內部沖突的解決 3﹒群体內部沖突的解決 4﹒群体之間沖突 4﹒群体之間沖突 5﹒組織內部沖突 5﹒組織內部沖突 5﹒組織內部沖突 5﹒組織內部沖突 三.沖突過程 沖突過程可分為5個階段 四.沖突管理 1. 結构法假設沖突已經存在時的兩方法之一 . 包括組織可采用的五种方法 : A. 運用職權控制 發出指令解決職權范圍內的沖突,這些指示指出期望下級遵循的行動步驟 . 職權不總是有效,如不能指望太“高”的人解決低層部門的沖突.而且它不能防止沖突再次發生.它只能在特定的沖突已經產生之后進行補救 . 四.沖突管理 1. 結构法B. 隔离法 可以直接通過組織設計減少部門之間的依賴性.分別提供資源和存貨,使之獨立于其他部門的供應,隔离減少沖突可能性 . 由于隔离需要花費精力和設備,這种獨立可能會提高成本 . 按產品划分組織就是在結构上隔离的一种方法 .( 客戶的要求 ) 四.沖突管理 1. 結构法C. 以儲備作緩沖 為減少獨立可能增加的成本,組織可以通過儲備,緩沖部門之間的工作流程 . 四.沖突管理 1. 結构法D. 以聯絡員作緩沖 當兩個部門之間的整体性很差,並存在不必要的沖突時,安排了解各部門運作情況,通過聯系活動來協調部門的聯絡員,從而協調各部門活動 . E. 以調解部門做緩沖 環境不确定的企業需要調解部門 . 四.沖突管理 2. 對抗法 對抗此處用來描述一种處理沖突的建設性方法.沖突雙方直接交鋒、公開地交換有關問題的信息、力圖消除雙方分歧,從而達到一個雙方都滿意結果的過程 . 對抗方法假設各方都有所得,所以是協作型更完整的表述.如果是非贏即輸,我們稱爭奪 . 雙方或多方直接交鋒的時候,這种對抗不會自動發生.取決于雙方采取的態度和目標.雙方都可能取胜的假設,使對抗不同于其它反應 . 促進“對抗”的方法 : 四.沖突管理 A. 談判 談判容易被采取非贏即輸策略的其他人利用,所以能使人陷入坦率、誠實和信任的兩難困境 . B. 咨詢第三方 第三方在策略上所起的作用如下 ; 保持相互激勵:每一方都應當有解決沖突的動机 維持形勢力量平衡:力量不平等很難建立相互信任 使對抗努力同步 : 協調積极建議下另一方的積极反應 促進對話中的坦率气氛:幫助建立規范,減少坦率的風險 保持“緊張”的最佳狀態 : 威脅,緊張低改變局勢和尋找方案的動力小 四.沖突管理第三方作用發揮比設想難得多,需要許多思維和行為上的技巧 : 1). 必須能分析沖突,因為實際性沖突需要解決問題的技巧,而感情性沖突則需要克服消极情感的能力 . 2). 顧問必須善于打破僵局,並在适當的時候中止雙方行動 . 3). 他們必須為雙方所接受,具有提供感情支持和确信的個人聲望 . 第三方通常不是提供一套特定的程序讓雙方遵循,而是盡力促進沖突的解決.也可以把雙方注意力集中到恰當的問題 . 四.沖突管理群体對抗技術四.沖突管理 四.沖突管理 五.談判 1. 談判策略A. 分配談判:雙方非得即失,一方所得以另一方所失為代价.就是對于固定利益進行分配的談判.可表示如下 : 五.談判 1. 談判策略B. 綜合談判:假設至少有一种方法使雙方受益,實現雙贏,對組織更有利,可促進團結和長期合作.成功條件 : 信息公開 雙方坦誠且自信一方對另一方的需求比較敏感 雙方維持靈活性的愿望 五.談判 2. 談判過程 五.談判 2. 談判過程 : B. 界定基本原則:共同制定基本規則,交流最初的提議和要求 : 誰來談判 在哪里談判 談判進行多長時間 談判受哪些約束 談判的具体程序如何 ? 五.談判 2. 談判過程 : C. 闡述与辯論:進一步交流信息,提供支持己方觀點的資料D. 協商与解決問題:磋商和討价還价,相互妥協与讓步,在協商區間尋求對雙方均有利的解決方案.注意事項 : 態度積极主動,不要采取對抗性態度 就事不就人 不要太在意最初的報价,那僅僅是“引子 ”注重雙贏的解決方式,力求雙方受益 构建開放、信任、友好的气氛,避免激烈沖突E. 結束与實施:正規協議,制定實施与監控程序,付諸行動 無沖突 徹底的沖突 輕度的意見分歧或誤解 公開的質問或怀疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑舋性的身体攻擊 摧毀對方的公開努力 “沖突”的行為 A產品 B產品的生產 儲備 并非真實的 JIT 第二組 第一組 A表—對自己群体的看法,尤其与他組關系 B表 -- 對另一組的看法 A表—對自己群体的看法,尤其与他組關系 B表 -- 對另一組的看法 交換,顧問幫助 再來一次 分析研究各自責任 3. 促進法 當缺乏“足夠”的沖突時,提高沖突的等級、數量或同時提高兩者.促進認識性沖突也成為有效解決沖突的方法 . 1). 辯証探究法把認識性沖突導入決策過程的一种方法 . 行動方案 I 行動方案 II 決策者 決策 3. 促進法2). 樹立對立面法 行動方案 I 行動方案 II 決策者批評 決策 ○ ○ 甲方目標 乙方目標 乙方上限 甲方上限 甲方愿望區 乙方愿望區 協商區間 准備与計划 界定基本規則 闡述与辯論 協商与解決問題 結束与實施 A. 准備与計划 : 沖突的性質是什么 沖突是怎樣發生,發展的 談判目標是什么?希望達成什么協議 ? 對方的要求會是什么?堅持程度如何?想怎樣解決 ? 与對方達成協議的最佳方案是什么 ? * * 無沖突 徹底的沖突 輕度的意見分歧或誤解 公開的質問或怀疑 武斷的言語攻擊 威脅和最后通牒 挑舋性的身体攻擊 摧毀對方的公開努力 你是怎樣理解“ 沖突”的﹖ 案例1﹕狹義沖突及其影響 案例2