* * * * * * * * * * * * * * * * * * * 同项目小组共享良计 * 永远寻找开创性的方法 … * 仔细将你的工作纪录成文件 * 步骤 6- 综合分析调查结果，并建立论证 使用「情况 — 复杂性 — 解决方法」 情况 复杂性 解决方法 陈述问题在当下的情况 将困难之处详细列出以改善情况 列出可能的解决途径 或者 「金字塔结构」 主要结论 子论点 子论点 辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据 问题 或「选择方案树形图」 问题 问题 行动 1 行动 2 行动 3 行动 4 是 否 是 否 * 论证实例 - 公共图书馆 尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料 图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 图书馆应当 将常用的图书馆资料 ( 例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍 ) 放在图书馆的前端 开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 将今后 6 个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南 情况 复杂性 解决方法 * 供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构 - 公共图书馆实例 尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料 尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但目前收到很多的抱怨 图书馆应立即采取行动，但苦于经费的限制 主要有三项行动可以减少抱怨 同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍 投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神 秘、推理方面的书籍 越来越多 的不满已 引起媒体 的关注 抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化 未来两年 内设有资 本支出的 预算 将常用资 料搬到图 书馆的前 面 开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置 将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金 * 选择方案树形图实例 - 公共图书馆 未来半年内图书馆能否改善读者服务？ 能 不能 没有新的经费能否改善？ 能 不能 能否从其他经营资金调拨资金？ 能 不能 涵义 开始改善，衡量改善结果 调拨资金；进行改善；衡量改善结果 寻找富有的人捐款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰 继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台 * 将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义 * 步骤 7- 说故事 ( 陈述来龙去脉 ) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 *  声明：本资源来自网络，仅供读者预览 , 请在下载 24 小时内删除，不得用作商业用途，如有喜欢请联系版权所有者购买正版，版权纠纷，概不负责！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 麦肯锡公司项目小组培训材料 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 HKTR980306TP-AC * “ 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。” 有关解决问题常见的迷思 “ 解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力 ... 是教不出来的。” 迷思 事实 * 解决问题的七个步骤 陈述问题 分解问题 ( 问题树 ) 去掉所有非关 键问题 ( 漏斗法 ) 制定详细的 工作计划 进行关键分析 综合调查结果， 并建构论证 讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来 一周解答， 然后再来 ？ 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 步骤 6 步骤 7 … … … * 第一步 - 陈述问题 清晰地陈述要解决的问题 清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的 ( 而非事实的罗列或一种无可争议的主张 ) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 * 首要之务是对问题的准确了解 * 陈述问题的实例 - 公共图书馆 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评价 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？ 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体，可行动的 问题 * 其他方面 - 问题的背景情况 1. 决策者 4. 成功的标准 2. 影响决策者的主要因素 5. 主要衡量标准 3. 解决问题的时间 6. 所需的准确度 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 决策者如何判断是否成功地解决了问题？ 他 / 她所关心的是什么？ 哪些是你的听众？ 哪些是衡量成功的主要变数？ 多快需要找出解答？ 需要何种准确度？ * 问题背景情况的实例 - 公共图书馆 1. 决策者 4. 成功的标准 2. 影响决策者的主要因素 5. 主要衡量标准 3. 解决问题的时间安排 6. 所需的准确度 图书馆馆长 12 个月後需再由市长续聘并由理事会批准 已任职 7 年 市长 将在 9 个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力 改革必须同图书馆的使命一致 改革计划必须可在 6 个月内实施 改善成果必须在 6 个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革 图书馆馆长 理事会 市长 不超出预算 客户满意度调查结果有所改善 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信 必须在 6 个月内进行改善，所以必须在 2 月内解决问题 对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要 但不能超出预算 * 关心听众所急 * “ 杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。” 一定要考虑到决策者的主要标准 * 注意多快需要答案 * 步骤 2- 分解问题 逻辑树 问题陈述 问题 / 假设 1 问题 / 假设 2 问题 / 假设 3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1. 将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2. 保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面 ( 即没有重叠没有遗漏 ) 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用组织框架及理论 * 逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的成份 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 推论 以假设 为主 问题图 利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束 利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用 行动、主张、标准、问题、话题 原因 ？ ？ 什么 / 如何 原因 是 否 * 推论式的逻辑树举例 - 公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？ 为什么业绩变差？ 不采取行动能否改变？ 延长开馆时间能否有重要的改善机会？ 通过更好地选择书籍 / 刊物能否改善业绩？ 使借阅现有材料更方便能否改善业绩？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？ 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？ 目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？ * 切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值 * 步骤 3- 淘汰非关键的问题 淘汰的问题 问题陈述 问题 1 问题 2 问题 3 经常反复推敲过程中的第一步 假设 / 理论及数据之间的来回穿梭 使用 80/20 的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样” ... 而且还要问你忘了什么 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键 问题 4 * 步骤 4- 制定详细的工作计划 问题 从逻辑树中最後一点 ( 或「叶」 ) 开始 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分 假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先後顺序 分析工作 分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题决定决策过程 决定分析深度 简单案例 复杂的说明 来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分析方法 职责 / 时间安排 说明负责搜集资料或分析工作的人 决定搜集资料与做分析的人 决定时间表、工作段落 最终产品 说明诊断後的结果 画「草」图 写出诊断的前因後果 定义 行动 … … … * 详细的工作计划 - 公共图书馆实例 问题 为