團體與團隊 團 體 與 團 隊 團體發展的階段 團體行為模式 誇張的順從權威研究 要受試者伸手進鹽酸裏 要受試者潑硫酸到研究助理的臉上 受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。 團 體 與 團 隊團體決策的優缺點 團 體 與 團 隊 衝突與協商衝突的評估標準 協議 (Agreement) 衝 突 的 過 程 良性循環(續 ) 良性循環(續 ) 惡 性 循 環 惡 性 循 環(續 ) 惡 性 循 環(續 ) 衝突管理的行動原則 衝突管理應避免 衝突緊張度 練習 衝突是有潛在建設性的 從衝突到學習 衝突必須是被討論的 衝突反映了相互依賴關係 必須培養衝突管理技能 n 建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突 。 激發才幹和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方法 對組織的問題提供診斷資訊 帶來整合及同心協力 建設性（功能性）衝突 n 破壞性衝突 ：妨害團體績效的衝突 耗費時間 過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能量 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造“我—他們對立”的態度 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性（失能性）衝突 階段 Ⅰ 潛在對立或 不相容 階段 Ⅴ 結果 階段 Ⅳ 行為 階段 Ⅲ 意圖 階段 Ⅱ 認知與情感 先前要件 溝通 結構 個人變項 知覺到衝突 感受到衝突 處理衝突的意圖 競爭 合作 妥協 退避 順應 衝突明顯化 各方的行為 他人的行為 增 進 團體績效 減 低 團體績效 情境 衝突水準 衝突類型 內在屬性 績效 A 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適量 建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高 破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 績 效 低衝突水準 高 衝 突 與 績 效 競爭 (Competing) 規避 (Avoiding) 妥協 (Compromising) 順應 (Accommodating) 堅 持 的 不 堅 持 的 堅 持 性 l l 不合作的 合作性 ( Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 衝突處理意圖之向度 合 作 衝 突 理 論 合作性目標 邁向合作 信任與依賴 討論與雙贏 競爭性目標 挫敗或短暫勝利 懷疑與猜忌 規避與非贏即輸 良性循環 合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身利益 信任與依賴 相信所付努力與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 回應對方 討論與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討論對立觀點 高品質的思考過程 邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 降低壓力 對彼此有正面的態度 強化工作關係 未來合作具信心 競爭目標 提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價 懷疑與猜忌 不願意付出努力及冒風險 不信任對方 不回應對方 規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全 挫敗或短暫勝利 生產力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關係不佳 未來合作可能性降低 1. 避免將對方歸類為自大的或是封閉的。 2. 檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。 3. 面對自己的負面態度。 4. 儘量保持開放及公正的心態。 5. 與對方共同管理衝突。 6. 認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。 7. 避免怪罪對方，給對方面子。 8. 展現出試圖瞭解對方的誠意。 9. 針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。 10. 提供替代方案以利雙方獲致協議。 1. 過度理性，對於負向情緒視而不見 2. 認為處理衝突是對人不對事。 3. 認為處理衝突是自己一人的責任。 4. 認為只有對方需要改變。 5. 認為對方不願意面對衝突。 6. 等對方先行動以表示自己的善意。 A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段 B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為 C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 正式團體 （ Formal Group ） 指揮團體 任務團體 非正式團體 （ Informal Group ） 利益團體 友誼團體 團 體 的 種 類 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001 團體所面對的外在條件 團體成員所形成的資源 團體結構 團體的運作過程 團體任務 績效與滿足感 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 角色 實際行為 與態度 角色認同 角色期望 角色知覺 角色 角 色 角色 A 角色 B ？ 角 色 衝 突 規 範 從 眾 行 為 規 範 的 形 成 n 社會賦閒效果 （ Social Loafing ） 個人在團體中會花較少努力 個人 生產力 團體規模 團 體 規 模 n 綜效 （ Synergy ） 綜效 ＋ 加成效果 － 社會賦閒效果 n 社會助長效果 （ Social Facilitation ） 績效佳—簡單 、例行任務 績效差—任務複雜 、需要注意力 團 體 績 效 A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段 B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為 C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 優點1 、取得更為完整的資訊和知識2 、增加多樣化的觀點3 、提高對最終決策的接受程度4 、增加決策的合法性缺點1 、浪費時間2 、要求服從的壓力3 、由少數人把持4 、責任界定不清 團 體 迷 思 解決團體迷思之法 名 目 團 體 技 術 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 德 耳 菲 團 體 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段 B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為 C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 團 隊 的 種 類 分享資訊 集體績效 中性 （有時負向） 正向 個人 個人和共同 隨機和變異 互補 工作團隊 工作團體 目標 綜效 責任 技能 團體與團隊之差別 資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001 本章主要參考資料來源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2. 李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994 ，組織行為學， 6th ，華泰出版。 A 、衝突的意義 1. 衝突的定義與層次 2. 衝突的不同觀點 3. 建設性衝突 vs. 破壞性衝突 B 、衝突過程 C 、協商策略與過程 D 、管理意涵 衝突與協商 衝 突 的 定 義 n 個體衝突 （ Intrapersonal Conflict ） n 人際衝突 （ Interpersonal Conflict ） n 團體衝突 （ Intragroup Conflict ） n 跨團體衝突 （ Intergroup Conflict ） 衝 突 的 層 次 n 傳統觀點 ：有害且必須避免的 n 人群關係的觀點 ：自然發生且不 可避免的 n 互動觀點 ：提升績效不可或缺的 衝 突 的 不 同 觀 點衝突是否具有正面價值？衝突價值的評估標準為何？ 衝突是否帶來學習與成長？ 正視衝突 衝突具有負面價值 對方是無理的、不可改變的 因為是危機情況，先暫時規避 衝突管理必須耗費資源 逃避衝突 關係 (Relationship) 學習 (Learning) (角色：行為期許的集合(角色認同（ role identity ）與角色一致的行為與態度(角色知覺（ role perception ）個人對自己應如何表現的知覺看法(角色期望（ role expectation ）他人認為個人應有的行為(角色衝突（ role conflict ）個人同時面對兩個以上角色期望(規範（N orm ）可接受的行為準則(規範的種類1. 	 績效規範（ Performance ）2. 	 外表規範（ Appearance ）3. 	 社交規範（ Social ）4. 	 資源分配規範（ Resources Allocation ）(從眾（ Conformity ）調整自己行為符合團體規範( Asch 的研究( Milgram 的電擊實驗(規範如何形成？1.	明確宣示2.	歷史重要事件3.	先前效果（ primacy ）4.	延用過去行為1.合理性團體成員對與他們的假定相抵觸的證據，均會加以合理化。2.壓力對團體一致觀點提出質疑的人，會受到其他成員的壓力。3.自我—督視持有不同觀點的個體，為避免脫離團體共識，會保持沈靜。4.無異議沈默或缺席都會被視為同意。（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作 devil’s advocate
（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席１﹑任何討論進行之前，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見。２﹑接下來也是較沈默的時刻，由每個成員輪流向大家報告自己的意見，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上。所有意見尚未記錄完畢之前，不允許任何的討論。３﹑然後整個團體開始討論與評估各項意見。４﹑各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順序。之後找出總排名最高的意見，即為最終的決策。