企业 “战略危机”的九大表现 
 战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。在这三个阶段，我国企业均会不同程度出现一些问题，这些问题正是企业“战略危机”的征兆。笔者将每个阶段的问题概括成三个方面，构成九大表现。 
 　　1、流浪倾向 
 　　记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 
 　　国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业向流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。　 
 　　随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。 
 2、东施效颦 
 　　有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、 弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。 看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势人云亦云” ，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。 
 　　这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。 
 　　企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。 
 3、航母情结 
 　　国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。 
 　　企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。 
 4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 
 　　有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。 
 　　但这一点却往往被企业经营者忽视,相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。 
 　　企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。 
 5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 
 　　企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所需要的人才和技能的估计是如此的不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，正准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”和战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员推上实施新战略的重要岗位。如酿酒公司涉足房地产领域时，任命酒厂的副厂长为新成立的房地产公司总经理；制药企业进入信息产业时，任命原副总经理为新成立的网络公司总经理；生产光缆的上市公司任命原车间主任为新成立的证券投资部经理；等等，不一而足。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。 
 　　企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。不少企业失败的原因并非是战略目标的失误，而是战略实施所需的技术力量及组织管理能力的不足所致。　 
 6、这山望着那山高：短期利益与长期利益的矛盾 
 　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。 
 　　随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于，可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。　 
 7、亡羊才补牢：评价时机不当 
 　　不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 
 　　但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 
 　　战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。唯有如此，才能及时校准方向，防患于未然。 
 8、见树不见林：评价指标片面 
 　　一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩优” 今年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 
 　　另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 
 　　《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。 
 　　可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰；而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一 ，真正做到“见树又见林”。 
 9、 远离数字化：评价手段落后 
 　　多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 
 　　随着数字时代的来临，人们获取和处理信息的能力大大提高。企业必须紧跟时代，更新战略评价的手段。 
 　　在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略评价的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。 
 　　企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。Intranet、企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统），以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。 
 　 数字化能明显促进战略评价过程中直觉与分析的有效结合。长期以来，许多企业经营者习惯于靠直觉决策和评价，尽管有其合理的成分，但遇到复杂的情况就容易出偏差。虽然计算机只是决策工具而不是真正的决策主体，但它可以提供不带感情色彩的客观信息，以及基于这些信息的分析和判断。以此与直觉相结合，可使战略评价更加准确。