*  * *  *  *  *  *  *  控股型组织结构 *  公司 职能机构 事业部 事业部 事业部 职 能 部 门 车 间 M 型 职能机构 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 职 能 部 门 车 间 职 能 部 门 车 间 车 间 4、事业部制（斯隆模型、 M 型结构） 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。其结构图是 M 形的，最早是由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要特点: 优点：1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点：1)机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加；2)相互支援性差；3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。 优缺点： 母公司 子公司 关联公司 集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。 5、控股型 优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 缺点：协调困难。 优缺点 经理 A 项目小组 B 项目小组 C 项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 职能 部门(4) 6、矩阵制 矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. 五　人员配备 5.1  人员配备的任务、程序和原则 5.2  管理人员的选聘 5.3  管理人员的考评 5.4  管理人员的培训 * 5.1  人员配备的任务、程序和原则 （一）人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才 * （二）人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则 * 5.2 　管理人员的选聘 （一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 * （二）管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 * （三）管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 * （四）管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。  * 5.3 　管理人员的考评 （一）管理人员考评的目的和作用： 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通 * （二）管理人员考评的内容 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。  * （三）管理人员考评的工作程序与方法 ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评的结果，辨识误差； ④传达考评结果； ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。  * 5.4 　管理人员的培训 （一）管理人员培训的目标： ①传递信息； ②改变态度； ③更新知识； ④发展能力。  * （二）管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼得现象 产生原因 解决方法 帕金森定律与彼得原理 一、帕金森定律 ——— 二流上司培养三流下属 1 、不称职官员的三条路  申请辞职，把位子让给能干的人  让一位能干的人来协助工作  人用两个水平比自己更低的人当助手 2 、帕金森定律发生作用的条件  存在管理的团体  管理者的不称职性  管理者的权利具有非垄断性  追求自我完善的团体 3 、帕金森定律发生作用后带来的后果  一波一波愚蠢的竞赛  “永远第三流”的格言 7 个人做 1 个人的工作反而更忙 4 、导致帕金森定律发生的原因  机构设置不合理  优秀人才短缺  管理标准化不到位  缺乏人力资源计划  工资无预算 5 、摆脱帕金森定律的方法  按计划实施招聘  控制工资预算  提高录用标准  科学使用兼职人员  坚持业务导向  推行目标管理  用人在精不在多  果断变革组织机构 总结：记住这些简单的规则 设定工作及生活目标，并分出优先次序  每天把要做的事列出一张清单  执行工作应照已订之优先次序  自思“现在做什么事最能有效地利用时间”，然后立即去做  把不必要的事丢开  每次只做一件事  做事力求完成  立即行动，不可等待、拖延 二、彼得原理 —— 晋升是最糟糕的激励措施 在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直到达到他们所不能胜任的位置。 1 、每位员工走将晋升到不能胜任的阶层  加速提升的两种方法：  上面“拉动”：“裙带”关系和熟人  自我的“推动”：自我训练和进步 2 、彼得原理的假设条件  时间足够长，且层级里有足够的阶层。 3. 彼得原理与帕金森定律的联系  帕金森定律的“爬升金字塔”：高层主管故意降低效率  彼得原理对员工累增的解释：高层主管真诚追求效率  4. 如何走出彼得原理怪圈  确定科学的选拔提升依据  最大限度开发员工潜能  强调责权利的统一  建立和不断完善激励机制  实行双轨制  加强各岗位的职能研究  采取宽带薪酬体系  加强培训 *  *  3、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度 × 管理层次＝组织规模 说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。  1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 8 64 512  4096 管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人 1 16 256  4096 管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人 1、扁平式（宽幅度）组织—图示  ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。 扁平结构的特点 2、高耸式（窄幅度）组织—图示 ⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 高耸结构的特点 (三 ) 直线职权与参谋职权 1、直线与参谋 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。 2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理——分管副总——店长——柜组长——销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则。 3、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。 参谋职权可分为如下几种： 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 （四）集权与分权 1、集权与分权的性质与特征 2、影响集权与分权的主要因素 3、分权的实施 (1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 1、集权与分权的性质与特征 (3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 2、影响集权与分权的主要因素 组织因素:① 组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点； ③管理职责与决策的重要性； ④管理控制技术发展程度。 环境因素: ①组织所面临环境的复杂程度。 ② 组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。 管理者与下级因素: ①管理者的素质、偏好与个性风格。 ②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。 ③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 3、分权的实施 分权的标志  ①决策的数量;②决策的范围;  ③决策的性质; ④对下级决策的控制程度。 分权的途径 　①制度分权； 　②工作授权。 （五）授权 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。 授权的好处 授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 授权的要求和基本步骤 授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核（明确责任）.  （六）正式组织和非正式组织 正式组织： 　含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。 　特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。 非正式组织 　含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。 　特点：有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。 非正式组织:上午喝咖啡常客 非正式组织:保龄球友 非正式组织：联谊会 非正式组织与正式组织的比较 形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。 注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。 威望：非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。 形式：非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。 非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题 抵制变革——非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。 滋生谣言——谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信以为真。 阻碍努力——工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的干涉。 操纵群众——有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。 非正式组织的正面影响 弥补不足——任意一个正式组织无论其政策与规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。 协助管理——正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。 加强沟通——非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰与满足。 纠正管理——非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。 积极发挥非正式组织的作用 （ 1 ）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 （ 2 ）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献。 （ 3 ）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手。 结论 组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调； 建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； 进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。 以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。 四、几种常见的组织结构形式 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）控股型 （六）矩阵制 厂长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 1.直线型 班组长 班组长 含义：直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 特点： ①每个主管人员对其直接下属有直接职权； ②每个人只能向一位直接上级报告； ③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点： ①结构简单，命令统一，指挥灵活；②责任明确；③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点：①管理工作简单粗放；②主管人员负担过重；③成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 2、职能制 主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 3、直线职能制 结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。 特点 优缺点： 优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。 缺点：易出现“政出多门”的现象。 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。  第六章 组织设计 一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之 A 中心、 B 中心. A 中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和 B 业务中心都设在市区。 B 中心的职责是专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在 B 中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方? 案例 一、若干基本概念 1、组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。	 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标。 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。 结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现  总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。 2、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务  通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。 3、组织设计 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 4、组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 5、组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。 在一个组织中，有三种不同性质的权力： 直线权力是组织中上级指挥下级的权力； 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。 二、组织结构设计 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 1、组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 组织机构图 2、部门职能说明书 部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为  各子公司提供人事服务。 部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持 主要职能： 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。 主要职能（续） 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。 主要职能（续）： 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。 绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。 服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。 部门权力： 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资  金预算的权力； 对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力； 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力； 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权； 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力； 在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力； 公司各项制度中规定享有的权力。 岗位设置： 部门经理 1名 部门副经理  1名 培训管理员  若干名 人事管理员  1名 劳资管理员  1名  3、岗位结构图 岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。 岗位结构图 根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。 管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。 管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。 4、岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行； 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。 主要权力： 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。 素质要求： 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。 5、其他 业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样； 岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度； 管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。 组织设计的重要性 按需设岗，可避免人浮于事； 岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。 由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理； 由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。 组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础 三、组织设计应考虑的几个问题 组织设计的原则 管理幅度与管理层次 直线职权与参谋职权 集权与分权 授权 正式组织与非正式组织 （一）组织设计的原则 因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。 命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。 （二）管理幅度与管理层次 1、管理幅度 含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 影响因素：  ①主管人员及其下属的素质和能力；  ②面对问题的种类； ③工作任务的协调； 　④授权；　　　　　 ⑤计划的完善程度； 　⑥组织沟通的状况好不好； 　⑦组织环境和组织自身的变化速度快慢。 2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 　　一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。 *  *  *  * *  *  *  *  *  *  控股型组织结构 *