第七章 领导理论 本章要点 领导的含义及实质，领导的作用及领导与管理的区别； 几种领导典型的领导理论（领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论） 领导班子的合理结构（年龄、知识、智能、专业、气质） 领导方法与艺术 案例 谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意到他。  另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。 秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己从没有勇气说出自己的主张。  假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?  （一）领导的含义及实质 1、领导的含义： 　名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。 　传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。 　现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。 从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。 （二）领导行为理论 2、领导行为连续统一体理论 是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。  4、管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。 领导行为归结于两类： 对人的关心（纵轴） 对生产成果 (或任务)的关心（横轴）  管理方格图 (1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。 (2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。 (3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。 (4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合. (5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。 （三）领导权变理论（情景理论） 　基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F( 领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。 　两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。 1、菲德勒模型 　1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。　 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（ LPC） Least preferred coworker questionnaire LPC 值来测定人属于哪种类型 （工作型 、人际关系型） LPC 测试问卷格式(1) 设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。 快乐－8 7  6 5 4 3 2 1－不快乐 友善－8 7  6 5 4 3 2 1－不友善 拒绝－1 2  3 4 5 6 　7 8－接纳 有益－8 7  6 5 4 3  2 1－无益 不热情-1 2 3 4 5 6  7 8 －热情 紧张－ 1 2 3 4 5 6  7 8 －轻松 疏远－ 1 2 3 4 5 6  7 8 －亲密 冷漠－1 2 3 4 5 6  7 8 －热心 合作－8 7  6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7  6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6  7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6  7 8 －融洽 自信－8 7  6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7  6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6  7 8 －开朗 开放－8 7  6 5 4 3 2 1－防备 将以上16项的得分相加 若 LPC 大于或等于64分 人际关系型的领导者 LPC 较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63 分） 　处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析 使用 LPC 问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。 　菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面： 　上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度； 　任务结构； 　职位权力。 菲德勒权变模型  菲德勒认为:从领导者的角度看,(  )是最重要的. A 、 职位权力　　　　 B、 任务结构 C、 工作效率　　　　　 D、 上下级关系  2、领导生命周期理论  是由科曼于1966年提出，后由赫西和布兰查德进一步发展、有用而易于理解的又一种领导权变理论的模型。 认为：有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。 下属的成熟度：工作成熟度－－工作能力 心理成熟度－－工作意愿 （三）领导者素质 1、政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观； （2）现代化的管理思想； （3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风； （4）实事求是，勇于创新。 2、知识素质 （1）应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论； （2）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识； （3）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，充分调动人的积极性。 3、能力素质 （1）较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； （5）不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。  4、身体、心理素质 　领导着的指挥、协调、组织活动，一项不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力，对事业的责任心、自信心。 三、领导班子的构成 年龄结构梯次配备； 各级领导群体都按不同的格局、由有适当比例的不同年龄的领导者构成，即“老、中、青结合”。每个年龄的人都有不同的优势，同时也有不同的劣势，结合可以使不同的人扬长避短、优势互补。 即领导群体是具有各种业务专长的领导成员的合理组合，要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平，成为分管工作的内行，而且通过合理组合、相互补充，使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。 专业：应有理工、人文、管理等，这样才合理谐调。 即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合起来。就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例，每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。 思想型 实干型 智囊型 组织型 （四）专业结构 建设卓越领导班子的关键  Hay 集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究，以探索他们成功的关键原因，并且找到了建设卓越的领导班子的系统方法。 　卓越的领导班子是真正的团队； 　卓越的领导班子成员并不比别人更聪明，而是拥有更好的情商。 四、领导方法与领导艺术 （一）领导方法（略） （二）领导艺术 　1、领导决策的艺术； 　2、合理用人的艺术； 　3、正确处理人际关系的艺术； 　4、科学利用时间的艺术。 1、领导决策的艺术 获取、加工和利用信息的艺术 对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术 尽量实现经营决策的程序化 2、合理用人的艺术 科学用人的艺术； 有效激励人的艺术； 适度治人的艺术。 3、 正确处理人际关系的艺术 　必须正确处理好人际关系。在中国，这是一个很根本的能力。处理好与上级的关系，每年报批总可以顺利一些；处理好与下级的关系，才可以形成一个核心，朝着组织的目标一起努力。 。 不利 中  等 有 利 环境的有利程度 弱 不明确 差 8 强 弱 强 弱 强 弱 强 职位权力 不明确 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 任务结构 差 差 差 好 好 好 好 上下级关系 3 2 1 7 6 5 4 关系导向 任务导向 任务中心式—人际关系中心式—任务中心式 高工作低关系 （一） 命令式 低关系 低工作 （四） 授权式 高关系 高工作 （二） 说服式 高关系 低工作 （三） 参与式 高 低  工作行为 成熟度 高 成熟 不成熟 关系行为 政治素质 业务素质 身体素质 能力素质 心理素质 年龄结构 知识结构 专业结构 气质结构 能力结构 （一）年龄结构 （二）知识结构 （三）能力结构 领导集体中各类专业成员的配合比例。 领导群体中各类专长的成员的配比组合。 （五）气质结构 气质是一个人对外界事物的一种惯性的心理反应，是影响人的心理活动和行为的动力特点。 气质结构是指把具有不同类型气质的人协调组合在一起，形成一种气质互补，以保证领导班子的活力和有效性。 (三 ) 科学利用时间的艺术 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；时间就是生命，时间就是金钱。 1、养成记录时间的习惯； 2、学会合理安排时间； 3、消除其他时间浪费因素； 4、提高会议效率。 。 *  *  一、概述 （一）领导的含义及实质 （二）领导的作用 （三）领导与管理的区别 2、领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。 （二）领导的作用　  1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济； 4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志； 5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。 （三）领导与管理的区别 1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别 1、管理工作与领导工作的区别 对 象 　 　　人、财、物、信息  　 人 变 动  　　小（规范化）  　大（因人而导） 涉及的范围  　大　　　　　　　　　　小 2、领导者与管理者的区别 领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。 管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制、创新 鞭策--在群众后面 。。。。 二、几种典型的领导理论 （一）领导特质理论 （二）领导行为理论 （三）领导权变理论 （一）领导特质理论 1、基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 几种主要的理论： 领导方式的基本类型；连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格图理论。 1、领导方式理论（三种典型的领导方式） 专断型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。 是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。 领导行为的连续统一体图示 领导者允许下属在允许的范围内自由活动 领导者提出限制条件，要求集体共同决策 领导者提出问题，接受下属建议，再做决策 领导者提出临时决策，接受修改意见 领导者发表他的意见并征求有无疑问 领导者对下属“推销”其决策 领导者自行决策并予公布 领导者动作职权 　　　　　　　　　　　　　　　　下级享有的自由度 独裁：工作为重 关系为重：民主 权 威 的 来 源 3、领导行为四分图理论 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。 领导行为：关心人和关心组织。 高关心组织 低关心人 低关心组织 低关心人 高关心组织 高关心人 低关心组织 高关心人 关 心 人 高 低 关心组织 低 高 7.6 6.6 6.7 1.9 5.5 9.1 9.9 1.1 关心人 高 低 关心生产(或任务) 低 高 LPC 测试问卷格式(2) * *  *