如何提升企业经理人的执行力 余世维   博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理 执行力的衡量标准——         按质按量完成自己的工作任务。  案   例   平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀 问   题      从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。  分   析  你如何检查部属的执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？  事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？  是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？  是否撤换错误的人选？      执行力的三个核心         ——人员流程、                 战略流程、                 运营流程。  案   例  华润集团总裁 宁高宁  上海申沃执行副总 干频  问   题  从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。  分   析  《 致加西亚的信 》  我们会问——  加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ………  国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——（a）不具备挑选人才的能力         （b）缺乏对人才的信任         （c）不注重也不开发他们的价值                （没有价值，也不拿掉）。  案   例  上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO  刘浩   问   题  从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。  [补充]  欧莱雅的KPI哲学  KPI = Keep Performance Indicators  （一切作为表现均按照预先的指令行使。）  战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。   许多国人的解码能力为什么不强？  不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？  不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？  不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。  分   析  你如何挑选有执行力的人？  有执行力的人的特色  自动、自发  注意细节  为人诚信、负责  善于分析、判断、应变  乐于学习、求知  具有创意  韧性——对工作投入  人际关系（团队精神）良好  求胜欲望强烈      ——（a）策略没有充分论证和估                         计实际执行中的问题与                      变化            （b）员工等待老板自己发现                      错误。  案   例  温州民企的特质  长虹与华为的ERP经验  问   题  从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。  国内民企或私企领导人的决策通病  模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。  对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。  所有必备的条件与资源，均未一一确定。  在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。  分   析  执行力不佳的8个原因  1、管理者没有常抓不懈            ——虎头蛇尾。  2、管理者出台管理制度时不严谨            ——朝令夕改。  3、制度本身不合理            ——缺少针对性、可行性。  4、执行的过程过于繁琐            ——囿于条款，不知变通。  5、缺少良好的方法           ——不会把工作分解汇总。  6、缺少科学的监督考核机制           ——没人监督，也没有监督方法。  7、只有形式上的培训           ——忘了改造人的思想与心态。  8、缺少大家认同的企业文化           ——没有形成凝聚力。  我们更需要一个执行型的企业领导人       案   例  英特尔公司总裁  大众影视文化广告公司副总 吴佳  华硕电脑副董事长 童子贤  问   题  从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。  1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。  2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。  3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。  有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。  分   析  执行型领导者要做的7件事  1．了解你的企业和员工  2．坚持以事实为基础  你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？  你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？  3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序  你是否集中精力在几个重要目标上？  你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？  你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？  4．跟进  你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？  5．对执行者进行奖励  你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？  你是否提拔真正有执行力的员工？  6．提高员工的能力和素质  你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？  你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？  你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 7．了解你自己  你是否容忍与自己相左的观点？  你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？  你是否不够强势，姑息表现很差的员工？  补   充  “ 科学的程序 ”是执行的保障  目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。   要有明确的起讫时间表（deadline）。   按轻重缓急排列各项工作优先顺序。   指令要简单明确，不能偏误。  要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。   过程中，要不断关注、跟进、紧盯。   设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。  谢 谢 大 家 ! 你是否亲自参与企业的运营？  你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？  你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ * * 成功经理人系列 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。 战略 = 做正确的事  运营 = 把事做正确  人员 = 用正确的人 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。     ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。  ∴ 三个核心流程的优先顺序是         人员    战略    运营  一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。 问题是我们“问得太多，做得太少。”  决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。  ——  他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。 * * * * * 

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