* * * * * * 3 、分组讨论法 优点、缺点 要点 : 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论 下属管理 — 培训 4 、个案讨论法 优点、缺点 要点 : 良好的设计充分的说明 充分的讨论 做成结论 下属管理 — 培训 5 、师徒关系法 优点、缺点要点 : 培训细节明确 教学相长 实时进行 双向奖励 下属管理 — 培训 下属管理 — 培训 富士康年人均训练学时数 训练学时 员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩 管理人员 普通职员 作业员 288 学时144 学时72 学时 团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。 您是怎样定义团队的？ 下属管理 — 团队 下属管理 — 团队 群 众 组织 起来 普 通 团 队 管理 起来 优 秀 团 队 学习 起来 高 绩 效 卓 越 团 队 学习型组织 持续创新力 打造出什么？ 核心竞争力 大雁的意识 1 、当你看到以“ V” 字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“ V” 字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大 71% 的飞行范围。 2 、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助。 3 、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。 4 、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。 5 、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。 6 、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？ 7 、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。 8 、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。 下属管理 — 团队 任务功能：实现目标的措施。 （与直接行为有关） 维护功能：形成人际间合力的措施。 （与支持行为有关） 把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果。 团队成员应具有的两大功能 下属管理 — 团队 两种功能 任务功能 制定议事表 确立目标 制定时间限制 评估工作 提供信息 完成任务 维护功能 认可 聆听 鼓励参与 管理冲突 建立友善关系 下属管理 — 团队 测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔 ---1 分，通常 ---5 分）举 措分数 鼓动他人一起实现团队的目标 ; _______ 邀请他人参加团队的会议； _______ 建立良好的团队成员之间的关系； _______ 注意时间期限；_______ 表达清楚，声音洪亮； _______ 解决问题，并提供其他选择； _______ 管理控制，消除矛盾；_______ 鼓励他人发挥作用； _______ 有效地管理时间； _______ 全力支持好的设想。 _______ 下属管理 — 团队 1. 形成 2. 动荡 3. 规范化 4. 成果 5. 解散 团队发展的不同阶段 寻找方向 出现不满 需要协调 高效高能 受益匪浅 下属管理 — 团队 最强的一项能力 最近一次成就（工作或家庭） 非常希望可以改善的一项习惯 最喜欢的食物 最讨厌的事情 最欣赏人的哪一项特质 下属管理 — 团队 员工个性类型 树熊型 猫头鹰型 狮子型 孔雀型 变色龙 个人经验和背景 表达方式 沉默寡言型 非语言表达型 直截了当和解决矛盾型 敏感话题型 下属管理 — 团队 团队内部角色类型 角色 行动 特征 组长 阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为团队做总结。重要事件进行决策。 稳重、智力水平中等 , 情商高等。善于把握与协调资源，善于用人。 关键人 寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策。 有较高的成就，机易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 . 创意人 提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。 慎重，知识渊博，聪明，喜爱思考。 监测 / 评估者 分析问题和复杂事件，评估他人的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动 . 下属管理 — 团队 五、提升管理效率与效果 提升管理执行力执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。 执行就是制定目标、实现目标的过程。 执行力成功的企业， 20% 靠策略， 80% 靠企业各层管理者的执行力。 执行力 猴子管理法 责任使人进步 逃避使人落后 执行力 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等 执行力 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作 责任 — 猴子在哪里？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看 …” 经理说 :“ 很高兴你能提出这个问题 . 让我考虑一下 , 再答复你”然后他和下属各自走开了 . 为了确保经理不会忘记这件事 , 下属将头探进经理办公室 , 欢快地询问道“怎么样了 ?”( 这叫监督 ) 谁是上级 ? 现在我们分析一下刚才发生的一幕 , 他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上 ? 执行力 你希望下属采取哪一种行动 员工在处理他与上司的关系时，可以有 5 个级别的主动性 1 。等着被叫去做 2 。问应该做什么 3 。提出建议，然后采取最终行动 4 。采取行动，但马上提出建议 5 。自己行动，然后按程序汇报 执行力 猴子法则 高效执行者的七大要点 1 。始终让猴子在下属的肩上 2 。让员工照顾好自己的猴子 3 。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4 。让下属把猴子当自己家的养 5 。不要让猴子累死 6 。猴子也需要快乐 7 。检查与指导能让猴子进化 执行力 执行的第一要点 让猴子在下属的肩上 消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法” 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。 执行力 执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 . 执行力 执行的第三要点 千万不要忘记猴子是从哪来的 第一步 : 与上级一起明确你的职责 第二步 : 与下级一起讨论职责的意义 第三步 : 制定书面计划书 执行力 执行的第四要点让下属把猴子当自己的养 把任务交给最适合的人去完成。 将希望得到的结果用明确的文字定义下来。 鼓励员工解决问题，而不是提出问题。 授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。 管理者切忌重复授权。 变“我想要”为“我一定要”。 执行力 执行第五要点 做重要而不紧急的事猴子才不会累死 时间管理 紧迫感 重 要 性 重要又紧迫的 重要不紧迫的 紧迫不重要的 不重要也不紧迫的 高压 从容 忙乱 无聊 ( 他人做 ) ( 立即做 ) ( 按计划做 ) ( 少去做 ) 执行力 第六点：猴子也需要快乐 一句赞美的话 , 影响力可长远到一辈子 零成本 低成本 谢谢，赞扬为员工支付午餐 肯定，鼓励少许奖励 口头，书面，邮件礼券 感谢信 奖品，证书 观看工作的成果，体验生活。 执行力 第七要点：检查与指导能让猴子进化 1 、明确问题 2 、询问员工的想法 3 、征询员工的改进意见 4 、讨论出一个改进计划，并把它写下来 5 、继续对成效的考查 6 、持续改进，不断追求卓越 执行力 执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要 尼采说 : 人的一辈子都在寻找重要感 ! 执行力 执行型管理者最重要的原则： 你要喂、杀、训服、自律； 否则，他们会饿死，而你则要将大 量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们 复活上。 执行力 感谢您参与本次培训，祝工作顺利！ 联络电话： 0512-65639327 管理目标 我们必须擅长 我们怎样满足 股东？ 内部业务角度 什么？ 我们能否继续提 高并创造价值？ 顾客角度 顾客怎样看 我们？ 战略因素 超出需要的服务 顾客满意度 持续改进 雇员素质 战略因素 超出需要的服务 顾客满意度 持续改进 雇员素质 创新与学习角度 财务角度 平衡计分卡 管理目标 品质目标 制造良品率 制程不良率 报废率 抽样不良率 批次合格率 品质达成率 品质成本率 品质成本比例 客户抱怨次数 成本目标 制造成本 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 物料周转率 品质成本 成本比较 交期目标 交期达成率 延迟交货天数 生产计划达成率 目标实例 管理目标 效率目标 作业能率（生产效率） 稼动率 各种异常工时 月生产计划达成率 日生产目标达成率 安全目标 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间 士气目标 员工流动率 改善提案件数 QCC 活动有形成果 人均产值 目标实例