现代企业薪酬制度设计目录一现代企业薪酬概念及其地位和作用(一)1 薪酬定义薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识、技能、经验或人力资本，通过不同形式劳动或所做贡献从用人单位所获得的各种报酬的总和。（一）2 薪酬广义外延（一）2 薪酬狭义外延(二)1 薪酬制度定义薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。（二）2 薪酬制度广义外延（二）2 薪酬制度狭义外延（三）1薪酬管理定义（三）2薪酬管理的内容（四）1（2）是企业科学管理体系的重要组成部分（四）2 作用（四）2 作用二现代企业薪酬制度设计的基本思路二（一）设计需考虑的因素二（二）设计指导思想以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标二（三）设计原则二（四）设计系统工程二（四）1 广义工作分析是前提二（四）2薪酬分配为主体二（四）3绩效管理为依据二（四）4其他改革相配套二（五）设计基本路径三薪酬框架设计三（一）薪酬框架的内容三（二）薪酬设计策略的确定三（三）薪酬设计的重点和难点三（四）薪酬设计的阶段三（五）薪酬的设计流程四薪酬制度设计的前提工作四（一）工作分析思路四（二）优化组织机构和岗位1 对组织机构开展工作分析2从企业战略出发，根据本单位经营管理工作目标任务定机构3 按调整优化后的组织机构任务确定岗位四（三）建立或调整职位体系四（四）岗位工作分析四（四）1 对新设定的岗位进行工作分析，按岗位分类填写岗位说明书四（四）2分析内容四（四）3 工作分析办法四（四）4 工作分析流程四（四）5 形成职位（岗位）说明书四（四）6 应注意的问题四（五）1岗位评价四（五）2岗位评价思路和方法四（五）3岗位评价工作流程四（五）4（1）编制岗位评价表四（五）4（2）（3）编制岗位评价表四（五）4岗位评价表的一般形式四（五）5组织实施评价四（五）5划岗归级几种方法五薪酬方案设计五（一）1薪酬方案设计的内容五（一）2薪酬方案设计的流程五（二）薪酬模式选择五（三）薪酬调查分析五（三）薪酬调查：本单位各职位薪酬水平与同行业对比曲线五（四）基本薪酬制度设计五（四）1各类人员基本薪酬制度选择五（四）2高管人员具体薪酬制度设计五（四）2高管人员具体薪酬制度设计五（四）3岗位工资制设计其他人员五（四）3岗位工资制度设计(1) 几种常用模式五（四）3岗位工资制度设计(2) 岗位工资制度五（四）3岗位工资制度设计岗位工资系数表五（四）3岗位工资制度设计岗位工资标准表五（四）3岗位工资制度设计岗位级别的确定2(3) 合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接(一岗一薪或一岗几薪) 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办法2(5) 新旧制度衔接2（6）设计与工资制度相配套的工资形式2（7）设计新工资制度的支付办法（以某企业的工资结构为例）2（8）设计新工资制度运行管理办法（以某企业的管理办法为例）五(四)4 职等工资制度设计五(四)4 职等工资制度设计五(四)5 宽带薪酬制度设计五(五)1 辅助薪酬制度设计五(五)2 津贴补贴制度将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简化，该纳入基本薪酬的纳入其中将性质、作用相同的归并成一种对无作用或无意义的津贴补贴取消对个别确实需要有缺乏的新设五（六）设计薪酬总量和人工成本调控办法七现代薪酬设计中应该注意的问题绩效年薪=基本年薪×( 完成的绩效考核指标/计划绩效指标×100%)× 调节系数或= 基本年薪×( 考核分数-本级起点分数)÷( 上一级起点分数-本级起点分数) 或= 按超额完成利润的一定百分比换取基本年薪=( 本单位员工平均工资+行业平均工资)×N 倍或= 以市场同类人员价位为参照确定年薪=基本年薪+绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中长期激励不含其中) 高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或几倍，与其他员工合理拉开差距。职务工资以职位评价为依据确定职位系数职务工资标准=某职位工资基数×职位系数高管人员职务绩效工资制年薪=职务工资+绩效工资（或年底承包奖) 高管人员实行年薪制,不具备条件的可实行职务绩效年薪制以岗位工资为主的基本工资制度根据各单位实际情况设计,可以一企几制, 小企业一企一制以绩效工资为主的基本工资制度以能力工资为主的基本工资制度各岗位工资标准是一个幅度,如:A 岗为4000-6000 元,根据上岗人员具体情况确定岗位宽带工资制效益波动较大,考核健全的公司岗位薪点工资制同岗位内部劳动差别比较大的公司一岗几薪岗位工资制同岗位内部劳动差别比较小的公司一岗一薪岗位工资制岗位工资制度一般为岗位工资+绩效工资+年功工资+津贴补贴1.60 1.50 1.40 1.30 1.20 一岗1.80 1.70 1.60 1.50 1.40 二岗2.00 1.90 1.80 1,70 1.60 三岗2.20 2.10 2.00 1.90 1.80 四岗2.40 2.30 2.20 2.10 2.00 五岗2.60 2.50 2.40 2.30 2.20 六岗2.80 2.70 2.60 2.50 2.40 七岗3.00 2.90 2.80 2.70 2.60 八岗3.20 3.10 3.00 2.90 2.80 九岗3.40 3.30 3.20 3.10 3.00 十岗3.60 3.50 3.40 3.30 3.20 十一岗3.80 3.70 3.60 3.50 3.40 十二岗4.00 3.90 3.80 3.70 3.60 十三岗4.20 4.10 4.00 3.90 3.80 十四岗4.40 4.30 4.20 4.10 4.00 十五岗5级4级3级2级1级岗位工资系数岗序1600 1500 1400 1300 1200 一岗1800 1700 1600 1500 1400 二岗2000 1900 1800 1700 1600 三岗2200 2100 2000 1900 1800 四岗2400 2300 2200 2100 2000 五岗2600 2500 2400 2300 2200 六岗2800 2700 2600 2500 2400 七岗3000 2900 2800 2700 2600 八岗3200 3100 3000 2900 2800 九岗3400 3300 3200 3100 3000 十岗3600 3500 3400 3300 3200 十一岗3800 3700 3600 3500 3400 十二岗4000 3900 3800 3700 3600 十三岗4200 4100 4000 3900 3800 十四岗4400 4300 4200 4100 4000 十五岗5级4级3级2级1级岗位工资系数岗序不同的分数和权重员工的技能等级员工的职业资格员工的业务水平考核等岗位级别第一步第二步第三步第四步合理确定岗位工资总额计算确定岗位工资基值计算确定各岗岗位工资标准根据实际情况和需要,合理调整各岗位工资标准=工资总额×(60-75%) ，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择=岗位工资总额÷∑( 岗位系数×各该岗位定员人数) =岗位工资基值( 最低岗次标准) × 各岗位系数一是四舍五入变整数；二是岗位工资差别不合理的应调整；三是与现行工资差别比较大的可调整。第一步第二步第三步合理确定岗位工资总额计算岗位薪点工资值计算确定岗位薪点工资标准=工资总额×(60-75%) ，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择=岗位工资总额÷∑( 岗位薪点数×该岗人员数) =岗位薪点工资值×各该岗位薪点数，薪点值可根据效益升降适时调整新旧制度衔接拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。计件工资提成工资例如生产操作人员可实行计件工资形式营销人员可实行提成工资形式工资结构员工工资效益工资工龄工资津贴补贴岗位工资计算公式岗位工资+效益工资+ 工龄工资+津贴补贴基础效益工资+浮动效益工资工龄工资津贴补贴标准×出勤天数岗位工资基数×岗位工资系数= = = = = 1、本办法的指导思想、原则、适用范围2、公司各类员工薪酬制度管理办法3、公司对各单位薪酬制度管理办法4、公司工资总额的提取和使用办法基本原理与岗位工资制设计相同主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式F E D C B A 职等划分不同人员职等线F4 F3 F2 F1 E4 E3 E2 E1 D4 D3 D2 D1 C4 C3 C2 C1 B4 B3 B2 B1 A4 A3 A2 A1 G H 协办主办主管经理总监副总裁总裁每职等薪酬标准=最低位薪酬职等薪酬值×各职等系数= 中位数薪酬职等薪酬值×各职等系数适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如IT 行业对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位簇，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况）确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬市场同类价位工资制服务人员计件工资制有定额生产人员提成工资制或包干工资制营销人员协议工资制少数特聘人员辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基本薪酬制度相配套的薪酬形式成立改革领导小组开展调研形成改革思路并开始宣讲动员开展部门工作分析和职位分析建立新的职位体系优化组织机构岗位开展岗位测评确定岗位价值度选择并设计薪酬制度合理确定薪酬水平和关系讨论通过并组织实施修改调整薪酬方案形成薪酬方案草案并测算健全绩效考核制度为分配提供依据抓好相关配套改革( 一)工作分析思路( 二)优化组织机构和岗位( 三)建立或调整职位体系( 四）岗位工作分析( 五)岗位评价选择左边思路工作从根上理起优化组织机构和岗位建立新的职位体系工作分析岗位评价维持现状，在不动组织机构岗位的基础上，进行工作分析、岗位评价工作量大难度大缺点科学效果好优点不科学效果不好缺点工作量小难度小优点（3）问题分析与建议（2）编制部门工作流程图（1）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等编制部门工作说明书一、基本信息部门名称部门编号部门所属单位部门人数编制现有人数部门直接主管部门负责人编制人编制日期审批人审批日期二、基本职能三、部门职责四、部门权限权限类型权限范围人事权限财务权限制度权限其他权限人力资源部主导流程图人力资源战略规划工作分析、岗位设置招聘（内、外部）、流动和配置培训开发绩效管理薪酬、福利、保险职业管理劳动关系调整公司战略规划目标通过人力资源的优化配置实现人力资源管理效能最大化人力资源需求分析和预测重新构建方式