团体学习的修炼之四 剔除组织内的政治游戏 人是习惯性防卫的带原者，组织是寄身处。 对不知道的两种对策 为长期伪装所蒙蔽，不知道自己不知道 隐匿无知 领导者很少受到公然的检视与挑战。 团体学习的修炼之四（续） 组织中的隐性墙 习惯性防卫的“有效性 ” 说实话的恐惧 团体学习与共同愿景一体两面的修炼，产生团体创造性活力。 团体学习与系统思考 学习型团体确定 习惯性防卫是共同造成的  如果没有一种共同语言来处理复杂性，且只有一位成员比其他成员更系统地看问题，则此人的洞识将很难被接受。  管理团体最大的障碍是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。 财务会计是企业唯一的共同语言，但只处理细节性复杂。  系统基模为管理团体提供了有效处理复杂性语言的坚实基础。 因 果 因 修炼的进阶 五项修炼如一座三层楼的五角尖塔 团体学习 系统 思考 自我超越 心智 模式 共同愿景 演练 精髓 原理 学习自我超越的三个层次 愿景发挥巨大力量的原理。 创造性张力 Vs. 情绪张力。 潜意识的原理。 厘清个人愿景。 掌握创造性张力，专注于结果，看清目前真实。 练习作抉择。 体认生命存在的意义。 活出创造型的生命力。 演练 精髓 原理 学习心智模式的三个层次 拥护的理论 Vs. 使用的理论。 逐条推论的原理。 兼顾探询与辩护的原理。 区别“原始资料”与由其所产生的概括性看法。 检验假设与推论。 左手栏。 演练 精髓 原理 追求真实。 开放。 学习共同愿景的三个层次 如“全像理论”的共同愿景。 奉献与遵从为何不同的原理。 建立愿景的过程 —— 分享个人愿景；  —— 聆听他人愿景；  —— 允许自由选择。 辨认目前的实际情况。 演练 精髓 原理 目标的共同感。 伙伴关系。 学习团体学习的三个层次 深度论谈的原理。 整合深度论谈与讨论的原理。 习惯性防卫的原理。 悬挂假设。 视彼此为工作伙伴。 反思与探询。 虚拟世界的演练。 演练 精髓 原理 集体智力。 方向一致。 学习系统思考的三个层次 结构影响行为。 钟摆原理。 杠杆点原理。 系统基础。 模拟。 演练 精髓 原理 整体感。 一体感。 修炼三个境界的特征 新的认知 和语言能力 见所未见 使用新语言 可能开始转变行为 新的行动法则 融合贯通 新的价值、假设 和行为法则 第一阶段（演练） 第三阶段（精髓） 第二阶段（原理） 产生新的稳定的价值观 将价值、假设、行为融会贯通 动摇旧假设 建立新假设 新法则—压力—怀疑 超越办公室政治 政治化环境的典型表现形式： “是谁”比“是什么”更重要 揽权者常滥权 私利是人们唯一的行为动机 超越办公室政治（续） 对付政治环境的策略： 开放：公开和真诚谈论重要课题，警惕“开放的封闭 ” 另一个假设 重拾人类基本价值 公开 真诚 参与式开放：向外沟通，向谁说话 反思式开放：反观自照 推崇私利之上的整体感，聆听彼此愿景 如诚实，绝对诚实 以反思结束政治游戏 为自己的决定辩护到底 老实招出你真正的意图吧 开放与系统思考 复杂的问题原来并没有绝对正确的答案： 使用新语言平衡工作与家庭责任；全球饥饿的成因模式。 近似值与理性追求。 知道答案的错觉：五大城市的促销。收敛性与发散性。 发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。 开放的真义：彼此全心而无条件地为对方所希望达到的“自我实现”而奉献。 真正的自由：非摆脱来得而是创造真心之所向。 大墙的启事 无为而为的有机管理 命运操纵在谁的手中：学习型组织“以地方为主的扁平式组织”。 透过学习来控制：1、“在控制之中”的错觉。 2 、不能放弃控制。 必须是愿景的一部分：1、以“地方为主”是愿景之一，才可能放松“控制”。 2 、没有人在控制，并非没有控制存在，组织如何不 凭控制而达到控制。 3 、非典启示：有机控制的本质在于维持稳定与成  长所必要的内部平衡。 处理共同的悲剧 —— 扁平化组织的危机。  “ 管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”所取代。 宽容与抚慰。 领导艺术与领导者角色 需要与选择 为什么没有创造这样的组织？ 领导者是教练：事件、趋势、系统结构和使命故事。  —— 陈峰：讲故事的艺术 如果组织象一艘邮轮，则领导者 …… 老子：四个等级的领导者理论。 领导者首先要成为仆人。 领导力革命 当代领导人的挑战。屈云波感言：  1 、不确定；2、累；3、未来五年的高淘汰率。 要领导不要管理 —— 杰克 . 韦尔奇  1 、激励与泼冷水；2、做对的与把事情做对；3、守成与创新 传统管理者与企业教练 凭承诺 凭命令 要成果 要解释 发掘 可能 关系 密切 发掘多 承诺多 预防多 提问多 听得多 企业 教练 讲  规 范 距离 管理 假设多 控制多 补救多 指示多 讲得多 传统 管理者 领导力革命（续） 六种领导方式 照我说的做 强制型 员工优先 联盟型 试试看 教练型 照我这样做 带头型 跟我来 权威型 你认为怎么样 民主型 领导力革命（续） 调适性领导与企业教练： 1 、懂得学习与思考；2、运用教练技术；3、创建“学习型组织 ” 教练的四种能力：聆听、发问、区分和回应。 教练的作用：指南针、镜子、催化剂 四个教练步骤：清晰目标、反映真相、迁善心态、计划行动。 领导力革命（续） 教练的核心原理： 信念 成果 行为 领导力革命（续） 教练思维：  1 、员工有成就欲； 2 、惰性、依赖性和上进心、责任心； 3 、见贤思齐； 4 、有能力达到目标； 5 、激励员工在于愿景。 C理论的基本假设 领导力革命（续） 约 . 哈利窗： 公开  你知  他知 未知 你不知 他不知 私隐 你知 他不知 盲点 你不知  他知 回应 披 露 领导力革命（续） 教练的信念： 把不可能抛开 授人以渔 性格难改、心态可变 活在当下 —— 归零心态 强化积极 失败是一种学习 其他六大基模（续） 饮鸩止渴 成长与投资不足 类似舍本逐末，但更严重。借款支付借息。国企短期效应 好饭店效应。投入努力。基础建设。事业与健康 应对策略：坚持目标、标准或愿景 应对策略：确有成长潜能，应在需求之前扩充产能 共同悲剧 石油资源开采 应对策略：共同设计调节机制 系统思考的关键 ？ 看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。  管理到底是整体还是细节：卡特的故事。 看到复杂背后引发变化的结构。 高层、中层、员工的定位。 系统改善之道 “ 为什么”思考法 漏油 嘎米机 塞子 活塞便宜 采购政策 实践系统基模 画出回路并检验 用基模套故事 选择基模 系统改善之道（续） 深入思考：考虑潜在结构 解决自己的问题 说出问题背后的故事 选择问题 例：对自身命运的选择 系统改善之道（续） 找出负面影响 破解组织的纠结问题 画出治标方案 提出最初问题症状 找出根本解决办法 描绘治标方案的副作用 找到根本环路之间的关联 找到高杠杆解 企业家的自我超越 不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。 以创造而非反应的观点来面对生活与生命。 首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。 目标与目的 什么是真实？ 企业家的自我超越（续）  愿景是一种使命而不仅是一个美好构想；  目前的真实情况是朋友而非敌人；  能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量；  具有追根究底精神，能廓清真相；  将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性；  知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程；  永不停止学习；  敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同基本特质 企业家的自我超越（续） 突破“自我超越 ” 的障碍  工作着是美好的；  员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡；  因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要；  把人过度理想化的“犬儒主义”者；  因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。 自我超越的修炼之一 建立个人愿景  个人的“愿景”发于内心；  把焦点放在真心追求的终极目标上；  上层目标与真实愿景；  愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的；  人的行动与愿景的合一性。  建立个人愿景练习。 自我超越的修炼之二  愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。  创造性张力是自我超越的核心原理。  目标越远，张力越大。  因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。  创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。  毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。  弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。  对失败与成功的看法。  张力纾解的两种可能。  真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。 保持创造性张力 自我超越的修炼之三  朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。  常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。  结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。  愈接近愿景，结构性张力越大。  改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果 …… ，反对 …… 。3、意志力：击败所有形式的抗拒力。  真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。 1 、辨认冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。 看清结构性冲突 自我超越的修炼之四  潜意识的作用力。  学习潜意识的方法：专注结果。  不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。  对愿景的心智预演。  廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。 运用潜意识 自我超越的修炼之五  融合理性与直觉：瞎子与瘸子。  看清自己跟周围世界的一体性。  同理心：老妇人的故事。  对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。  在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安全成长氛围。 自我超越与系统思考 人的心智模式  根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成见、思维方式，甚至图像或印象。  ABC 理论。  存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。 表现形式：概括性的看法；复杂的理论。  改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。  听到什么 模式起作用。 改善心智模式的修炼之一 我下了结论 我赋予这些资料以意义 从观察中我选择了想要的资料 可以观察到的原始资料和经验 根据我的诠释 我作了一番假设 我根据信念 采取了行动 对这个世界我 采纳了某些信息 推论的阶梯 反馈回路：信念影响下次资料选择 反思推论过程，使之透明化； 说明推论过程，一起研究过程； 探询别人的推论过程，寻找其中的假设。 改善心智模式的修炼之一（续）  理性心智将具体事项概念化  跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。  检视跳跃式推论： 反思与探询  —— 辨认“跳跃式的推论 ” 探询一个又一个行动背后的理由； 将推论与资料分开； 是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导； 所依据的原始资料； 对周围事物的基本看法和信念； 改善心智模式的修炼之二  隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标。  对一个棘手的问题进行分析。  右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。  检查左手栏的想法是否经得起检验。  反思自己的想法，找出更好的做法。  —— 练习“左手栏 ” 改善心智模式的修炼之三  辩论比赛的结果。  辩护使观念清晰化。运用部分资料。  探询则在于了解对方。运用全部资料。  质疑与自我习惯性防卫。  培养核心的组织价值观：开放、分权、组织最高效益。  情景企化。  —— 兼顾探询与辩护 改善心智模式的修炼之四  拥护的理论。  使用的理论。  承认差距，诚实地面对这个差距。  拥护的理论是否被你真正重视。  —— 区分拥护的理论与使用的理论 心智模式与系统思考  反思心智模式，公开接受检验自己的假设；  人们看到的世界是自己的世界而非一组假设；  永远的改善 —— 反馈有时会遗漏，或有时间滞延；  不仅改善心智模式，而且改变思考模式 —— 从事件为主，转向认识较长期的变化为主。 组织的共同愿景  组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。 共同愿景的要素 愿景 价值观 目的和使命 目标 我们期望在短期内达到的里程碑 我们如何到达我们的目的地 想要的未来图像 组织存在的理由 组织的共同愿景 为什么存在 想要创造什么 怎样创造 共同愿景的内容 共同持有 发自内心 无限的创造力 特 征 共同愿景的修炼 鼓励个人愿景，平等待人，彼此尊重，以自我超越为基础。 塑造整体形象：整合个人愿景，共同维护，共同分享，共同参予。 非官方说法，体现团体意志：愿应由自生。 相互合作、休戚与共而非意见一致。 学会聆听，在聆听之后超越和统合个人愿景。 多用鼓励，少用惩罚：危机驱动能量有负效应。 共同愿景是组织持续创造性学习的源泉：更快、更好。 建立共同愿景的策略 积 极 参 与 的 程 度 告知 共同创造 咨询商量 测试 推销 个人对共同愿景的态度 不支持愿景，不感兴趣，没有干劲。 冷漠 看不到好处，也不愿做被期望之事。任你苦口婆心，就是不干。 不遵从 未看到愿景好处；但也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望之事； 勉强遵从 大体上看到愿景好处。做被期望之事。仅此而已； 适度遵从 看到愿景好处。去做所有被期望做的事情，或更多； 真正遵从 衷心向往，愿在“精神法则”内做任何事； 投入 衷心向往，全心全意去实现； 奉献 付出投入的区别。奉献还是遵从。 共同愿景与系统思考 愿景的夭折。 缺乏探询与调和分歧的能力：愿景增强环路。 未能保持创造性张力的气馁：愿景清晰后，看清愿景和现实的差距因而气馁。 专注于愿景的时间不足：专注可以实现突破，但也会产生裂痕。 破坏了一体的关系：出现歧异化愿景。 建立共同愿景的沃土：系统思考。  愿景描绘要创造的事物， 系统思考揭示现实的必然。 团体学习 是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 建立在发展“共同愿景”与“自我超越”之上。 三个面向：1、团体学习萃取高于个人智力之和的团体智力；  2 、团体学习需要具有创新性而又协调一致的行动；  3 、不可忽视团体成员在其他团体中扮演的角色。 团体是学习的最佳单位。 团体学习的修炼之一 团体学习像任何修炼一样需要练习。 团体学习应精于运用“深度汇读”与“讨论”。 深度汇读：自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，暂停个人主观思维，彼此用心聆听。 讨论：提出不同看法，并加以辩护。 多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。 团体学习也包含避免负面力量：习惯性防卫。 习惯性防卫：使自己或他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，他将阻碍我们的学习。 团体学习的修炼之二 讨论 为了胜利 胜利与真相 根本目的是使自己的看法胜过别人 团体学习的修炼之二（续） 深度论谈 找到超过任何个人的见解，而非赢得对话； 汇谈得当，个个都是赢家； 揭露思维的不一致性：1、拒绝交流2、停止追求真相3、问题源自处理问题的方式。 看清自己的思维，区分自己与思维，使思维更具创造性。 思维有集体性本质，是一个过程，是水流而不是叶子。 团体学习的修炼之二（续） 有效的深度论谈 视彼此为工作伙伴 “悬挂”假设 精通技巧的辅导者 团体学习的修炼之三 交互运用深度论坛与讨论：持有立场，但不被立场所“持有”。 反思与探询是深度论谈的基础。 深度论谈：一种团体的修炼。 善用冲突：成为论谈的一部分。 习惯性防卫：必须被打破的根深蒂固的习性。 市场营销二十问之十三（续） 你与消费者的沟通有效性如何？ 消费者心浮气躁，左顾右盼，环境嘈杂。 企业展示板 “3.15” 三个信息， 15 秒内看完。 将横向信息改为纵向信息 要点与目标。传播内容不可颠倒。 将 10 化为 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。 谈恋爱的步骤。蒙太奇。 纵 深 战 略 品牌传播工程之一 强势品牌对策： 品牌家族系列； 强化内在质量； 突出特异性诉求。 市场营销二十问之十三（续） 你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌传播工程之二 条件：内在质量要求不高；  品牌忠诚度不高。 如利用新功能等 跟 进 方 略 弱势品牌跟进强势品牌 市场营销二十问之十三（续） 你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌传播工程之二 有所为有所不为与搭便车。 弱势品牌利用强势品牌的折射； 强势品牌之间避免恶拼； 彩电同时降价集体跳水转向差异化； 冰箱：静音、节能、速冷、各霸一方。 差 异 方 略 品牌差异化：男人、女人、太监、人妖 市场营销二十问之十三（续） 你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌传播工程之三 拉力广告：通路稀少、不方便、信息多、重理性。 推力广告：通路密布、购买方便、诸多品牌、重感性； 营销解决六“不”； 不知、不信、不需、不便、不舍、不悦 建一个模范市场。 推 拉 方 略 天上下大雨，地上有人接么？ 黑暗中的自作多情。 根据不同阶段运用不同广告媒体。 时 机 方 略 根据不同阶段运用不同广告强度； 市场营销二十问之十三（续） 你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌传播工程之三 可信度； 关注某一点； 产品同质化、诉求如何打动消费者； 诉 求 方 略 市场营销二十问之十四 你知道该出手时应如何出手么？ —— 理性品牌延伸。  娃哈哈与屈特（ TROUT ）、里斯（ RIES ）的定位理论。  形象理论、 USP 与定位论的沿革。  品牌力是成功的一个要素。  参照一下竞争对手的策略。  儿童产品也可以成人化。  避免不良延伸：少女之春、荣昌与甜梦、活力 28 洗衣粉与矿泉水。  品牌核心价值的包容力是根本。 超低成本创建 知名度策略 品牌延伸 脍炙人口的有声商标、店语（歌） 名企业家与 名牌齐辉映 事件行销与 新闻炒作 极具 冲击的 VI 系统 重复到临界点 市场营销二十问之十五 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 脑白金、哈药、黄金搭档 联合利华、冠生园 刘晓庆、张瑞敏、昂立一号 名企名家 有声商标 广告语 视觉冲击 山海关 品牌延伸 重复 事件营销 新闻炒作 市场营销二十问之十五(续 ) 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 市场营销二十问之十五(续 ) 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 时间行销 新闻炒作 敢为足下先 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 《英雄》首映式唯一饮用酒。 1、推动全国靠“中央”： 《第四届金唱片奖》人大会堂颁奖典礼，中国格莱美奖。全程饮用酒 2003 中国国际时装周，设计大师、世界名模唯一饮用酒。 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 上海国际第五届艺术节 2、强化区域靠“地方”： 长城干红之夜：意大利光雕艺术展 长城婚典 在烟台市场上，长城轻歌大型晚会 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 春季糖酒会，中粮酒业与 500 多经销商代表相约长城，颁发十强“金羊奖 ” 3、凝聚销售网络靠“硬件”： 宣布被中国消协授权使用 3.15 标志。 在华北市场建立“绚丽华厦俱乐部 ” 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 与中国农大联合成立葡萄酒学院 研发中心 4、巩固根基靠“软件”： 成立长城葡萄酒学院 MBA 、博士交流中心。 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 8 月份邀请 100 多家主流媒体记者，相约华夏酒店，亲睹长城干红从种植、发酵、陈酿、装瓶、入库各环节，并在亚洲第一酒窖举行中国历史以来最大的红酒 PARTY 。 5、传播美酒文化靠“外脑”：  Valentine 、 Carnival 、火鸡、圣诞节。 市场营销二十问之十五（续） 你能把握超低成本创建知名度的策略么？ 2003 中粮酒业之事件营销年。 ---- 长城葡萄酒 成立长城葡萄酒技术委员会 6、落实品牌创新靠“内助”： 深度阐释长城品牌 变分散经营为四大统一：利润、品牌、渠道、生产管理。 市场营销二十问之十六 你的品牌有着坚实的品质依存么？ 原产地策略 名贵部件 和稀有原料 攀龙附凤 具体和可 感知的标准 品质文化 故事 承诺兑现 新闻宣传 人性化设计 与感动 价格暗示 建立品质认可度 食品包装 模糊性 马大嫂 沃尔玛 乐百氏 S 脚印 市场营销二十问之十七 你的品牌联想足够丰富和生动么？ 产品特性 地域与国家 与竞品的比较差异 产品类别 生活方式与个性 目标消费者 使用方式与场合 相对价格 声望感与领先感 品牌联想 品牌核心价值 功能利益 情感利益 自我表现利益 市场营销二十问之十八 你的品牌令消费者痴爱么？ 品牌忠诚度的维护与提升 无忠诚 习惯购买 满意购买 情感购买 忠贞购买 市场营销二十问之十八（续） 品牌忠诚度的维护与提升 无忠诚 习惯 购买 满意 购买 情感 购买 忠贞 购买 品牌 忠诚度的维护 与提升 企业文化建设 员工培训 产品线延长 功能技术领域的开创 以广告等提升熟悉感 以熟悉感产生信赖感 超过客户心理预期 品牌独特文化 超值价位 配置积分奖励计划 增加差异化附加值 追踪调查 内部人市场实践 小型座谈会 问题调查 善待每一位顾客 贴近顾客 制造转移成本 提供物超所值的额外利益 提升心理与情 感认同 产品品质创新 市场营销二十问之十九 你的顾客对你真的满意么？ 顾客持续 满意 CS 公司所有人 领悟满意度 的本质 内部顾客 满意 核心：提高 让渡价值 机制保障 与目标导向 分析 价值链、确定 关键价值 市场营销二十问之二十 你的品牌建设赚钱么？ 品牌赢利能力 忠诚度+溢价能力 高知名度 卓越的品质认可 丰富的品牌联想 动态性复杂与缓慢渐变 交通是突然拥挤的么？ 健康是突然变差的么？ 婚姻是突然变糟的么？ 孩子是突然变坏的么？ 国家是突然变弱的么？ 水质是突然变坏的么？ 杰出企业是突然转弱的么？ 全球生态是突然恶化的么？ 青蛙现象的启示 全面体检你的组织 为什么在团体中，每个成员智商在 120 以上，而整体智商只有 62 ？ 为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？ 为什么事业成功者内心依然苦闷？ 为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？ 为什么你的下属总是达不到你的要求？ 为什么 1970 年财富 500 强到 80 年代有 1/3 已销声匿迹？ …… 学习型组织 泰勒：科学管理理论 戴明：全面质量管理 价值链管理与流程管理 学习型组织 理论时尚与理论经典 五项修炼的关系精要 系统思考 共同愿景 心智模式 自我超越 团体学习 识别组织学习的智障 组织学习 的七大智障 青蛙的故事： 对威胁习而不察 专注于个别 事件：领袖推荐 经验学习的 错觉：经验 不可靠 管理团体 的迷思：压制 与妥协 局限思考： 三个泥水匠 的故事 归罪于外： 人们安于现状 的理由。 缺乏整体思考 的主动积极： 无法面对 动态性复杂 系统思考的十一大法则 今日的问题来自昨日的解决方案： 愈用力推，系统反谈力量愈大： 渐糟之前先渐好： 显而易见的解往往无效： 对策可能比问题更糟： 欲速则不达。 因与果在时空上并不紧密相连： 寻找小而有效的高杠杆解： 鱼与熊掌可以兼得： 不可分割的整体性： 没有绝对的内外： 猴子与毒品 补偿性回馈 应对老板 灯下找钥匙 借酒浇愁 问几个为什么 辅助舵 用系统的观念看两难的事物 总经理的理论、瞎子与象 内即外，外即内。蝴蝶效应 系统思考 —— 第一项修炼 概念：以系统的整体观念来考虑问题。 心灵的转换： 从看部分转为看整体； 从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的主动参与者； 从对现况只作反应，转为创造未来。 系统思考语言的三个基本元件： 不断增长的反馈：军控。 反复调节的反馈：穿衣。 时间滞延。 成长上限 舍本逐末 系统基模 —— 看清系统的结构 结构影响行为 系统基模是系统思考的句子或结构模式 两个基本基模 系统基模 —— 看清系统的结构 增强环路导致成长。 寻找杠杆解：除掉限制成长的因素。 完美伴侣与改善人际关系。 潜在的问题常在症状明显后才会引起注意。 人们落入只解除症状的陷阱，请专家。 身体不适：症状解：吃药；根本解：改变生活方式。 由两个调节环路组成。 成长上限 舍本逐末 其他六大基模 目标侵蚀 恶性竞争 富者念富 类似舍本逐末。降低绩效标准 两个增强环路。军竞、价格战等 家庭与工作 应对策略：坚持目标、标准或愿景 应对策略：双赢，将对方目标纳入自己的决策考量 应对策略：重视整体最优 人是重要的 资源希缺性； 人的竞争是归根结蒂的竞争；  公司越大，人越重要。 人是难于管理的 价值增高，流动性也增高；  管理是一门技术，更是一门艺术；  人可以管理好；  人群的结构。 人是需要尊重的 管理的公平性；  主人与仆人；  对尊重的要求在提高；  马斯洛的理论；  员工不是驴。 人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶； 承认差别和适应差别； 文化产生“自动同化”。 人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学； 体现公平性、合理性和科学性； 多种理论的综合应用特征。 绩效考核的目的 1、传统目的： 确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策； 通过考核，激励员工努力工作。 2 、现代目的，在传统目的的基础上： 强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效； 强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效； 营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。 绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；  绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；  绩效考核的目的是考核实施的原则；  没有工作标准就没有绩效考核；  评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的九项策略(续 ) 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；  考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；  绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；  绩效考核的目的是为了改善工作； 绩效评介程序 确定评介目的 建立  工作模型 设计 评介体系 绩效  改进指导 制定改进计划 绩效 面谈  工作绩效 评介实施 关于薪酬管理的思考 之一： 人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的； 之二： 薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益； 之三： 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略； 之四： 建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响 ; 之五： 薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段； 之六： 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法； 之七： 员工的收益是通过多种形式体现的； 之八： 工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。 薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；  工作评价的是工作而不是员工；  组织中每一项工作与其他工作都是可比的；  工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；  薪酬体系应适应企业变化的需要。 薪酬设计与管理 几个值得思考的问题： 企业需要什么样的人？  用多大代价找到这样的人？  哪些因素会影响员工收入？  到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？  工资高与低的标准是什么？ 薪酬设计与管理（续） 哪些工作重要？重要的标准是什么？  哪些因素决定员工的满意度？  员工为何总是感到不满意？  什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚） 市场营销 —— 最艰难的人生挑战 天赋与培育 最优秀人才的职业追求 什么是最重大的营销活动 市场二十问之一  市场细分与目标客户； 分析与直觉； 为什么应有专家或专业人士来完成； 过程说 —— 康师傅饼干、农夫山泉； 例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、核桃粉。  你给自己的消费者找到新的消费理由了吗 市场二十问之二  概念：  产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性化的概念产品诉求。 —— 瘦脸洗面奶 素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。 消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。  你给自己的产品设定概念了吗？ 某种同类事物的共同特征概括 不同类事物的比较标准范畴 语言表达的准确凝练 市场二十问之三  营养酒、野鸡精的概念设计 USP ，定位工程 营养菜馆 三得力啤酒新概念与产品同质化 符合你的概念的需求足够么？  你设定的概念符合消费者需求吗 市场二十问之四  是否站在消费者立场？ 是否用消费者语言？ 是否在唱卡拉 OK 你诉求得恰倒好处么？  你是以怎样的方式告诉你的概念的 有钱就唱 只要自我感觉 市场二十问之五  教育程度：启蒙教育 深度教育 体验教育 点睛教育。 教育准备走多远 —— 蔬菜汁：离习惯太远。 教育浪费现象 —— 中央台标王。 素易鲜的结局。 哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。 你有足够的教育资本么 市场二十问之六  玫瑰花与结婚证的区别。 野鸡精与溶栓胶囊。 世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯视。 品牌的价值。 你的教育突出品牌了么 市场二十问之七 品牌核心价值的概念。 品牌个性与品牌主张。 大红鹰、海尔、红金龙、 长虹、联想、海王、 TCL 、你。 品牌核心价值的完整构成。 （功能性、情感性、自我表现） 和酒。 感性产品与理性产品。 你的品牌拥有 DNA 么？ 广阔的包容力 触动消费者内心世界 品牌核心价值的 四个原则 高度差异化 较高的溢价 市场二十问之七（续） 品牌的情感价值 —— 消费者使用后的情感满足。 美加净 大白兔 丽珠得乐 就像妈妈的手，温柔依旧 童年的回忆，天真无邪 其实男人更需要关怀 市场二十问之七（续）  “ 午夜妖姬”首饰 —— 游离于主流价值。 可口可乐：从来就是这么酷。 — 章子怡篇 佳得乐：我有我可以。 奔驰车：权势、成功、财富。 沃尔沃：含而不露的精英阶层。 力保美达：申花足球队 品牌的自我实现价值： 品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。 菜 市 场 区别 青春的活力与激烈 市场二十问之八 你的品牌如何才能被消费者认同？ 气质识别 产品识别 创新识别 责任识别 企业识别 成长识别 与消费者关系 识别 符号识别 地位识别 品牌识别系统 品牌识别系统图 市场二十问之九 你的品牌化战略清晰么？ —— 七种品牌化战略举例 派克之礼品系列 一个产品线一个品牌 综合品牌战略与产品品牌战略折衷 产品线品牌  战略 丝宝的风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水；花王卫生巾用乐而雅、护肤品用碧柔；洗发水有花王和诗芬 一品多牌  一品一牌 产品品牌战略 海尔、索尼、康师傅、统一的食品饮料；雀巢的咖啡、奶粉、冰淇淋 一牌多品 家族同一战略 年代品牌战略 综合品牌战略 典型案例 主要表现形式 其他叫法 品牌战略模式 市场二十问之九（续） 别克 —— 来自上海通用 潘婷 —— 宝洁公司优质产品 产品品牌 企业品牌 赞助品牌战略  母子品牌战略 担保品牌战略 松下 —— 画王；乐百氏 —— 健康快车；海尔 —— 小小神通 （主品牌） —— 副品牌 主副品牌战略 雀巢 —— 宝路薄荷糖 花王 —— 飞逸洗发水、 冠生园 —— 三百 企业品牌 —— 产品品牌； 甲品牌 ——— 乙品牌 双重品牌战略、 联合品牌战略 来源品牌战略 上海家化 不同类产品用不同品牌 系列品牌战略 分类品牌战略 典型案例 主要表现形式 其他叫法 品牌战略模式 你的品牌化战略清晰么？ —— 七种品牌化战略举例 市场营销二十问之十 老牌新做，烟草与国企品牌； 五粮液的反向虚拟； 金多靶的品牌运作。  你的品牌策略有所创新么？ 市场营销二十问之十一 品牌持续发展的三大工程： 教育工程、接口工程与传播工程。 教育工程：首要任务。 面临营销新趋势； 教育对象是人； 以概念来传播； 塑造权威感。 接口工程： USP 。1、定位  2 、范围 3 、鲜明  4 、情感  5 、价值 传播工程：产品进入网络，品牌进入人脑。 你的品牌可以持续发展么？ 市场营销二十问之十二 背景：响应营销转向创造营销：水；  产品新闻转向媒体营销：组合；  满足需求转向教育需求：牙膏。 教育难度：蔬菜汁与男性洗发水、冷冻饭。 品牌形象：形而上的载体。 广告形象与舆论形象：  产品力与品牌力 —— 有形象的服务。 没有形象不被接受；  一味强调服务不行； 乞求没用。 企业形象与产品形象： 你懂得品牌的教育方式么？ —— 品牌教育与再教育工程 广告 舆论 利益、诱导、重复、功利 公正、客观、关注、从众 谁服务？什么服务？ 市场营销二十问之十三 定位的核心、附加、辐射价值。  内在形象、外在形象与诉求对象 诉求范围：集中与广泛利益主张。 鲜明工程：从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、细分诉求、感性诉求到独特诉求，越加鲜明。笔的变迁。 情感工程：感性产品与理性产品。 毒品 理 性 倾家荡产，在所不惜 当你吸入第一口时，你身体的重量已逐渐消逝 …… 感  性 你与消费者的沟通有效性如何？ 品牌接口工程 市场营销二十问之十三（续） 风险和难度均极大，成功概率与投入预估。 载体：可载；受众：可接近性。 广告概率效应让位于传播效应。 拓展的准确性成为决定性因素。 聚光方略： 你与消费者的沟通有效性如何？ 质变到量变： 星火燎原 质变到量变： 星火燎原 机会点让位于优势点，找相对优势。 营造区域时间、空间上的优势。 聚光方略 品牌传播工程之一 第七原则：时间原则 人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事； 做企业是马拉松，而非百米赛； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱： 长短期矛盾 短期导向 不择手段 第七原则：时间原则（续） 成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）； 集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用； 第七原则：时间原则（续） 看别人跳担不吃力； 开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位； 先到者可以定游戏规则。 坚持 时间管理的原则 重要 一件事情 不重要 一件事情 不紧急 紧急 B C A D 第八原则： 实验原则 做企业就是 做管理实验； 根据成功（或失败）调整行动； 成功：首先意味着生存； 有效实验的原则：  成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果； 我们不需要计划者，而需要冒险家； 不危及企业生存 分析反馈 实验设计 第八原则： 实验原则(续 )  偶尔产生的产品例子：可口可乐、 Levis 、巧克力饼干 …… ； 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲； 实验永远不会失败，创业者 80% 失败，但若一直试下去，总有成功的时候； 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！ 大企业病的主要症状与成因 伊查克 . 爱迪思  1989 年提出企业周期说。 成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。 偏执症： 英特尔总裁安迪 . 格鲁夫：只有偏执狂才能生存。 总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。 对策： CEO 、战略决策委员会、独立董事； 完善的治理结构；产权结构多元。 大企业病的主要症状与成因（续） 躁动症： 大企业的“富贵病 ” 资源分散、决策困难、管理失控 对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新 大企业病的主要症状与成因（续） 肥胖症： 组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。 决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。 对策：组织结构设计、战略裁员。 大企业病的主要症状与成因（续） 失调症： 管理失控。 战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。 对策：加强管理和控制。 大企业病的主要症状与成因（续） 思维僵化症： 丧失创新能力。 传统型僵化与隐藏型僵化。 对策：加强管理和控制。 大企业病的主要症状与成因（续） 植物神经紊乱： 文化不适应，大企业的慢性病。 文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。 对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。 大企业病的主要症状与成因（续） 骨质疏松症： 人才失管。 对策：正确理解以人为本。 两个研究命题的提出 民企 外企 谁的素质更高 设备 能力 谁挣钱更多 挣钱多的两个似乎正确的因素 结 论 钱的作用 编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 3 4 2 5 私企 10 万 老板 基本满意 股份制 外企（美） 外企（日） 国企 合伙人 人事经理 地区代表 事业部总经理 15 万 24 万 8万 137 万 满意 没意思 不满意 还要努力干 极其不满意 人力资源管理的发展对比 为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务 人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展 组织变革促进 企业制度完善  辅助性作用 人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评  战略性工作 传统事务性工作 人力资源管理的系统平台 职 责 权 限 表 组织发展战略的三种思维方式 1、以资源为本的战略思维 2、以竞争为本的战略思维 3、以顾客为本的战略思维 加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德：核心竞争力 波特：差异化战略 波特的五种竞争力量模型 日本战略专家克尼奇 . 欧米：战略始于顾客，  顾客决定产品， CS 与 CRM 组织管理的九大原则 目标统一性原则 分工协调原则 管理跨度原则 权责一致性原则 统一指挥原则 集权与分权有机结合的原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则 组织管理制度设计五要素模型 战略 组织 人力资源 制度管理 文化整合 组织的提升 管理的效率 组织管理制度设计五要素模型（续） 战略是组织形成与发展的指引和方向  组织是实施战略的载体  人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证  制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题  文化整合是组织管理的最高层次 组织设计选择 有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织 专业化为经济性和对产品的高度负责 矩阵型 组织中有些任务是独特的、不常见的 灵活 任务小组 需要跨职能界限的专门技能组织 灵活 委员会 大型组织 对结果的高度负责 分部型 单一产品或服务的组织 专业化的经济性 职能型 小型组织，处于简单环境中 快速、灵活 简单型 适应的组织类别 优 点 设 计 选 择 企业生命周期与组织变革 阶段 1 阶段 2 阶段 5 阶段 3 阶段 4 1危机阶段 5新危机阶段 4官僚阶段 3自主阶段 2控制阶段 通过创造的成长 通过合作的成长 通过协调的成长 通过分权的成长 通过集权的成长 大 小 年轻 成熟 变革阶段 演变阶段 人力资源管理的制度体系 薪酬计划 员工 发展计划 保障计划 管理计划 工作制度 培训与开发、工作设计等 人员管理的规章制度 薪酬、福利、保险等 选聘、任用、绩效考核、人员流动等 职业安全、职业保障等 组织在多大程度上鼓励创新与冒险 期望成员的行为缜密、善于分析 注重结果而不是手段与过程 决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响 以团队而不是以个人来组织活动 成员的进取心和竞争性如何 组织活动重视维持现状而非重视成长程度 人力资源管理的制度体系 组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容： 创新与冒险 注意细节 稳定性 结果定向 人际导向 团队定向 进取心 组织工作分析要解决6个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？  工作将在什么时候完成？  工作将在哪里完成？  员工如何完成此项工作？  为什么要完成此项工作？  完成工作需要哪些条件？ 工作分析结果应用 工作分析 工作说明 工作规范 任务 责任 职责 K：知识 O：其他 S：技能 A：能力 甄选 招聘 薪酬福利 安全健康 绩效考核 HR 开发 HR 规划 组织中对人的管理准则： 人性是恶的 人是没有自觉的 人是需要控制的 人是重要的 人是难于管理的 人是多样化的 人的管理是一门科学 人力资源管理的八条圣经 人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象；  中国传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远；  西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身；  是一种管理假设。 人是没有自觉的 生来自觉就没有必要提醒；  制度和纪律的结果；  制度保障结果。 人是需要控制的 没有自觉，当然要控制；  西方管理界百年总结：管理就是控制；  控制系统越完善，实现组织目标越容易；  控制即纠偏。  * 中国企业与企业家修炼 < 关于企业战略、营销、人力资源与企业文化的整合思考 > 咨询公司的种类与特点 学院派 大专院校、研究院 咨询派 技术派 国际 国内 联姻 实战派 有实践经验 海归 本土 《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪 70 年代财富 500 强中 1/3 企业到 83 年就消失了！到 95/96 年则 60% 都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的 1/2 ！中国企业平均寿命 3.5 岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988 年二十名企业家的命运； 80 年代十大风云人物的结局！ 企业与企业家“寿命 ” 成功 失败 中国企业的四个时期与六道“坎 ” 管理能力 全面管理能力 再次创业能力 创业期 成熟期 市场格局 成型期 发展期 战略能力 战略选择力 文化力 营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力 创新能力 行动力 执行力 冒险力 战略决定理论 战略 信息 财务 技术 权力 心理 有效运用力量的能力 改变力量格局的能力 影响别人及自己的能力 改变内外部信息的能力 运用资本的能力 运用技术的能力 1,000,000 100 100,000 10,000 1,000 1 内容 效果 中国足球队的世界杯攻略 巴西队 土耳其 哥斯达黎加 得一分 策略防反 进一球 策略进攻 策略犯规 赢一场 什么是战略？ 希腊文： Strategos=covering everything +lead/do/act  Clausewitz: strategy is the economy of force （如何有效地运用力量） 战略： What to do? （做什么） 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 协调的；行动；持久的； 竞争；优势  目标：  为客户创造更大的价值 战 略 明茨伯格的企业战略 5Ps 理论 计划 Plan Ploy  计策 Position  定位 Pattern  模式 Perspective  观念 战略架构 做什么，不做什么 功能战略 竞争战略 集团战略 远景 使命 目标 如何为客户创造价值如何对付竞争对手  如何提高竞争力 如何做 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 战略的三个层面 第一层面 拓展和守卫核心业务 第一层面 创造有竞争力的候选业务 第二层面 建立新兴业务 时间（年） 利润 6种常见不健全模式（ 8-10 年的长期战略） √  健全 √  不健全 层面 1 3 2 × √ √ 没有着手开发未来 √ × √ 提出待选项目，但未开发成新业务 √ × × × √ × 开创新的未来 × × √ 即将出局 √ √ × 失去增长权利 × × × 遭到围攻 七个增长自由度 1  向现有顾客销售现有产品 2  新顾客 3  新产品、服务 4  新的产品、服务交付途径 5 新地理位置 6 新产业架构 7 新竞争领域 夺取优势之一 能 力 平 台 例 证 经营技能 特权资产 实现增长 的技能 特殊关系 IT 管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌 信誉 顾客信息 基础设施 知识财产 收购和兼并后管理 财务和风险管理 资本管理 顾客 合伙人 供应商 政府 夺取优势之二 从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力  为持久保持优势而调集综合能力 重要的核心综合能力 一般综合能力 有优势且确有价值 难以份选 不易被替代 经久耐用 难以交易 操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良 —— 积极确定业务模式 —— 保护一架新增长阶梯 使业务模式在市场上运作； 拓展业务增长潜力； 跳上新阶梯。 庇护和培育新增长阶梯 新阶梯企业不奉行第一层面管理制度 如何管理层面 第一层面 第三层面 第二层面 经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力 有远见者 倡业志士  不落俗套的思考者 业务建立者 企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力 纪律性强 建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格 ” 提供心理奖励 认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励 集中于增加收入的果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创业机会。 人才类型 用人方式 按层面进行人才管理 制订增长规划 第一层面 第三层面 第二层面 维护拓展并增加现有业务的利润率 为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上 提出建立新业务的资源规划 年度经营规划战术计划 资源决策 制订预算 探讨决定：  项目初步计划项目里程碑 （阶段性成果） 业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划 重 点 内容 业绩管理 第一层面 第三层面 第二层面 近期结算结果和现金流 回报大小 成功的概率 营收状况和资本生产率 利润 投资回报 成本 生产率或效率 以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转变为业务的速度 新项目的数量 收入增长 市场份额或设置 基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 重 点 评 量 方 法 业绩管理三种战略思维的比较 顾客价值 行业吸引力 企业资产 评价指标 维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客 比竞争对手做得更好或打败竞争对手 充分利用企业的独特资源 战略归宿 顾客及顾客需求 竞争对手 企业独特资源 战略重点 由外而内 行业内的竞争 由内而外 战略思考方向 以顾客为本的战略思维 以竞争为本的战略思维 以资源为本的战略思维 中国企业战略思维的八大原则 做好一件事，比做好几件事更容易成功； 企业：要集中，不要盲目多元化； 多元化的来历、取舍与陷阱； 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； 帕瓦罗蒂与美国总统； 隐藏的冠军； 80/20 原理 第一原则 集中力量 第二原则：找准焦点 企业 找准焦点，才能把力量发挥出来 放弃全面发展 做正确的事，把事做对，重复做好每一件事 要不断寻找企业发展的突破点 个人 第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式； 制度建设，遵从 的循环过程； 科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。 简单 复杂 简洁 第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势； 根据自己的优势选择作战的地方。 成功的竞争观：重强不重弱 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 上 策 上  策 成功的竞争观：重强不重弱(续 ) 在一个竞争市场上成为领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等） 中  策 中 策 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上作为追随者 生物学：没有两个物种靠同一种方式生存 下  策 下  策 成功的竞争观：重强不重弱（续） 核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。 第五原则 无形资产导向 无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等； 无形资产比有形资产重要许多倍； 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。 无 形 有 形 第六原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强； “ 裁减客户 ” 避开“泛客户主义”的陷阱  谁是你的客户  客户越多越好 客 户 是 上 帝 客户观 业务建立在信任和尊敬 —— 而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖； 长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25% 的员工定期拜访客户（大企业，少于 10% ）； 讨论：某企业的客户观。  * * *