管 理 学 一、管理的概念 ◆ 管理就是追求效率、谋取剩余 ——Taylor ◆ 管理就是通过别人做自己想做的事情 ——Follert ◆ 管理就是决策 ——Simon ◆ 管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程 —— koontz  ◆ 管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员在一定的环境下利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。 三、管理主体 1 、管理者层次  ◆ 高层：全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效。  ◆ 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。  ◆ 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。 2、管理者角色 ◆ 人际角色 代表者、领导者、联络者  ◆ 信息角色 监听者、传播者、发言人  ◆ 决策角色  谈判者、混乱驾驭者、资源分配者、企业家 3、管理者的素质  ◆ 管理者三种基本素质：品德、知识、能力 卡茨的三种能力结构论： ◆ 技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务能力。 ◆ 人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 ◆ 概念技能：综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。 计  划 一、计划的概念  ◆ 狭义的计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法（制定计划）  ◆ 广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相联的过程  ◆ 计划是对未来行动的安排  ◆ 重要性：指明方向、减小不确定性、提供标准  ◆ 有效性：统一性、灵活性、精确性、经济性  计划的六要素（ 5W1H ） ◆ What —— 做什么？ 目标与内容 ◆ Why  —— 为什么做？原因 ◆ Who  —— 谁去做？  人员 ◆ Where—— 何地做？  地点 ◆ When —— 何时做？  时间 ◆ How  —— 怎样做？  方式、手段 决 策 一、决策的概念  ◆ 从两个以上备选方案中选择一个的过程 ◆ 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ◆ 决策就是决策者为了达到一定的目的,在可以采取的多种方案中选择和决定实施一个较为满意的方案过程。 ( 田忌赛马 ) 决策的特点 二、决策的类型  1 、按决策的主体划分： 个人决策、集体决策 集体决策与风险心理（冒险转移） ◆ 责任分摊的假设 ◆ 领导人物作用的假设 ◆ 社会主导价值观的假设 2、按决策信息的确定性划分： ◆  确定型决策： 有明确目标、两个或两个以上的行动方案、每个方案只存在一个确定的自然状态、不同的行动方案在确定的自然状态下的损益值可以计算出来 ◆  风险型决策： 有明确目标、两个以上可供选择的行动方案、两种以上不以决策人的意志为转移的自然状态、对每种自然状态出现的概率大体可以估计出来、不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来 ◆  不确定型决策： 有决策人希望达到的一个明确目标、两个以上可供选择的行动方案、两个以上不以决策人的意志为转移的自然状态（概率未知）、各个方案在不同自然状态下的损益值可估算出来 四、决策方法 头脑风暴法 德尔菲法 方案前提分析法 鱼缸法 盈亏平衡分析法 决策树法 乐观法、悲观法、折中法、遗憾法 外部一般环境  ◆ 政治环境： 国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等  ◆ 社会文化环境：  居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等  ◆ 经济环境：  GDP 和人均 GDP 、基尼系数、人口及其发展趋势、就业程度、储蓄情况、消费偏好 ◆ 技术环境：  技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、先进性如何、有否可利用的独特技术 ◆ 自然环境：  地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性 行业特殊环境 (Porter 模型 ) 三、战略制定分析 ◆ 竞争对手：包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。 ◆ 企业自身：企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链 ” 分析法。 ◆ 顾客：企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求。顾客研究包括：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。 组  织 一、组织的概念  ◆ 组织是为了达到特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的有机集成。  组织必须具有统一的目标。  组织必须有明确的分工与合作。  组织必须有不同层次的权力和责任的划分。 ◆ 组织的类型  盈利性组织与非盈利性组织  机械式组织与有机式组织  正式组织与非正式组织 三、横向组织设计：部门化 职能部门化 产品部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化  1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位。组织任务集中明确，上行下达。组织注重内部的运行效率与员工的专业素质。这是一种传统而基本的组织结构形式。  2. 产品部门化  围绕产品或服务活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 4. 顾客部门化  建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。这种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如医院、银行、保险公司等）常采用。 5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 四、纵向组织设计：组织层级与管理幅度 ◆ 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次即为管理层次，亦称组织层级。  ◆ 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。  五、组织结构的基本类型  直线型结构 职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 附加结构 六、组织运行的权力机制  ◆ 权力 专长权、制度权、影响权 ◆ 职权的基本类型 直线职权是指上级直接指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性的职权，是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在帮助直线权力有效地完成组织目标。参谋人员也可分为两类：即个人参谋和专业参谋。 职能职权是指参谋人员所拥有的，由直线主管人员授予的部门决策权和指挥权。 组织的变革与创新 一、组织的变革 组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。  1 、推动组织变革的力量 ◆ 经济全球化 ◆ 科学技术的飞速发展 ◆ 来自政府的推动力 ◆ 来自企业内部的推动力 ◆ 组织的生命周期 2、变革的阻力  ◆ 组织变革的阻力往往来自与组织成员和管理层。  ◆ 组织变革的过程实际上是变革的推动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已。 3、组织变革的过程 ◆ 觉醒是揭示问题、营造危机感、唤起变革意识、引起震动的阶段。  ◆ 展望是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心的的阶段。取得全体成员的信任和支持是关键。  ◆ 重建是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让更多的人分享改革的成果是变革成功的保证。 二、组织的创新 与渐进式变革不同的组织创新，彻底打破传统管理模式的束缚，在全新理念的指导下创造出新的组织结构形态、新的业务流程。增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力是组织创新的直接目标。 扁平化 ◆ 扁平化是指组织通过裁减冗员、精简机构、再造工作流程、增加授权和扩大管理幅度等措施来减少组织层次的过程与趋势，其目标是提高组织运作效率，增强组织的灵活性与适应性。 ◆ 通用与甲骨文的成功实践。 有机化  ◆ 团队建设：成员技能互补、跨职能合作、自主管理与追求整体利益。  ◆ 团队精神：积极参与、团结进取、平等民主、集体智慧是团队精神的核心，具有强大凝聚力是其特征。 网络化  企业网络是独立企业间有一定稳定性的合作伙伴关系或利益共同体。依照所有权关系的紧密程度和维系力量的差异，企业网络分为多种类型。 ◆ 虚拟公司是依靠经营合同维系的合作网络，拥有关键资源和自身运作集中于高附加值功能是成功关键。 ◆ 战略联盟是通过相互参股或长期协议来实现共同战略目标的合作关系。分担研发费用和风险是常见的原因。 ◆ 小企业网络、准联合等是企业合作的多种形式，各有不同的适用领域。 领 导 一、领导的内涵 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。 三要素： a. 领导者必须有下属或追随者； b. 领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力； c. 领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。 领导与管理：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 二 . 领导者的素质 思想素质、知识素质、能力素质身体素质、心理素质 三 . 领导集体的构成 知识结构、专业结构、能力结构气质结构、年龄结构 四、领导理论  1 、特质理论 2 、行为理论 3 、权变理论  控 制 一、控制概念  1. 控制的含义 计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 二.控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬 罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a. 内外环境的变化 b. 管理权力的分散 c. 人员能力的差异 3、管理控制的内容 A 对人员的控制 B 对财务的控制 C 对作业的控制 D 对绩效的控制 4 、管理控制系统  A 价值系统：决定组织追求的价值、目标、政策，为组织提供评价的标准。  B 信息系统：提供各种变量的数据。  C 预测系统：对备择方案的结果提供预测，并据此作出满意的决策。 三、控制类型 程序控制 :Z=f(t) 跟踪控制 :Z=f(w) 前馈控制 现场控制 反馈控制 五、有效控制的特征 1 适时控制 发生偏差及时纠正 2 适度控制  1. 防止控制过多或控制不足；  2. 处理好全面控制与重点控制的关系；  3. 使花费一定费用的控制得到足够的控制分析  3 客观控制 有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的。企业所采用的检查、测量等技术手段必须能正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度。企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。 4 弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制要求企业制定弹性计划与弹性衡量标准。 四、控制过程 UCL CL LCL 时间 特征值 0 质量控制预警系统 *  二、管理职能  Fayol ：计划、组织、指挥、协调与控制。 计划工作 组织工作 领导工作 控制工作 反馈 管理的基本过程 使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算 表现形式 常 用 性 计 划 单 一 性 计 划 重 复 性 战 略 性 计 划 作 业 性 计 划 全 局 性 指 导 性 计 划 指 令 性 计 划 明  确  性 长 期 计 划 短 期 计 划 时 间 长 短 类 型 分 类 标 准 二、计划的类型 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f. 动态性 非程序化决策 程序化决策 高层 低层 组织层次 不良结构的 结构良好的 问题类型 3、按决策涉及问题划分：程序化与非程序化决策 问题类型、组织层次与决策类型图 三、决策的过程 一、战略管理过程 确定宗旨目标 分析环境 发现机会 和威胁 分析资源 识别优势 和劣势 重新评价 宗旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果 二、环境分析 行 业 竞 争 对 手 现有企业间的竞争 供应商 买方或顾客 潜 在 入 侵 者 替 代 品 生 产 商 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品或替代服务的威胁 四、战略制定的分析工具 ◆ 公司状况分析 ◆ 公司业务组合分析 ◆ 政策指导矩阵分析  ◆ 产品生命周期分析 五、战略层次 总经理 销售部 经  理 副总经理 （主管生产） 分销经理 主管 电器类 广告部 经  理 研发部 经  理 制造部 经  理 质检部 经  理 副总经理 （主管营销） 分销经理 主管 仪器类 产品研发主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 运输主管 参谋 职能 二、组织系统图 直线 * * * 
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