平衡計分卡與人力資源結合: 	建構企業之人力資源計分卡  1.前言 2.平衡計分卡之發展 3.平衡計分卡之構面 4.企業人力資源計分卡 5.結論		 					 1.前言 知識經濟時代, 人才是企業的最重要資源 80%的企業價值來自於企業的人才    	(Dave Ulrich, 2001)  如何衡量人力資源的績效 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard) 人力資源計分卡 (HR Scorecard) 2.平衡計分卡的發展 Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計分卡概念                                                                 	                                                                          	-何謂有效績效衡量指標                                                          	                                                                    	-如何有效率地執行 平衡計分卡的起源 哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃   計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”  平衡計分卡的風潮  哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一   美國財金雜誌(Fortune)一千大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡  平衡計分卡之三大功能 企業的轉變 企業淘汰的速度???? 1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。????? 2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。????? 3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。						---從美國《財富》雜誌 如： 有形資產逐漸被無形資產取代； 大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代； 功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代； 穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代； 多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 傳統績效管理出現盲點 傳統的績效管理之效益 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。? 傳統的績效管理之盲點一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要 如何改善。 衡量 當你對所要表達的事可以進行衡量並以數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭解；當你無法以數字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的。 ----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907  以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一值得信賴性的“財務性績效衡量指標”上 傳統財務績效指標的缺點   企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產 藉由後視鏡驅動（落後指標） 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本質不一致） 未與企業的長期策略方向結合。  財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關（財務報表以摘要方式呈現） 彌補傳統財務績效指標的不足  平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。  透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內部流程、學習成長。  平衡計分卡解決了四個問題: 企業為什麼要導入平衡計分卡  因應組織變革做策略與績效管理之連結  如果你不能衡量它，就無法管理它 	(You Get What You Measure ! )  訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行動方案  將企業目標具體落實在各層級員工之行動上  管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇  活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧 什麼是平衡計分卡（BSC) BSC是將 企業無形之資產  			擷取 			描述 			轉化     有形資產 即 企業的願景、經營策略及競爭優勢  		   轉化	?透過四因子---財務 				           ---顧客 				           ---內部流程 				           ---學習及成長 	策略主題 	目標 	關鍵衡量指標 	行動方案 四個構面 構面           一般方法 財務          投資回報率和經濟附加值 顧客          滿意度，保持市場和市場佔有率 內部流程      品質，反饋時間，成本和新產品推介 學習與成長    雇員滿意度和資訊系統可獲取度 財務衡量構面 財務層面 管理層的目標是產生長期的持續的經濟價值。 股東的價值驅動了財務的衡量手段 -現金流量表 -收入增長 -現金流動比率資產利用率和投資策略 -營運資本 -固定資本 是一落後指標 常用財務性衡量指標 總資產 每個員工平均總資產 總資產獲利比率 淨資產報酬率 總資產報酬率 收入／總資產 毛利 淨收入 銷售獲利比率 員工平均利潤 收益 新產品收益 平均每位員工收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經濟附加價值 市場附加價值 平均每位員工之附加價值 複合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現金流量 總成本 信用評等 借款 股票借款 定存利息 可收回的日銷售額 應付帳款流動率 應付帳款帳齡天數 存貨天數 存貨週轉率 顧客層面 常用顧客衡量指標 顧客滿意度 顧客忠誠度 市場佔有率 客戶抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每位顧客要求的回覆時間 直接價格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客的流失率 顧客的保留率 顧客的獲得率 新顧客收入百分比 顧客數 顧客每年銷售額 獲勝率（銷售結束／銷售接觸） 參觀公司顧客數 花費在顧客的時間 行銷成本佔銷售額百分比 廣告數 提案數 品牌認同 回應比例 參展的次數 銷售量 花費在目標顧客的比例 每個通路的銷售額 平均顧客規模 每個員工平均的顧客數 每個顧客平均的客服成本 顧客的獲利率 頻率（銷售交易數）  內部流程構面 核心流程應設計為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力 內部流程價值鏈 常用內部流程衡量指

平衡计分卡与人力资源结合建构企业之人力资源计分卡.ppt