* 企业文化建设——原理与方法；理论与实践  　中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 导例：原惠普李汉生给方正数码带来了什么？ ——外企经理进入国企的作用：文化革命 第一天发火：走廊里的箱子 办公室不能吸烟 取消副总裁 职业经理人进入任何一个企业，尤其是外企 必须解决的问题是文化适应问题 中外合资/合作关键是文化冲突的克服/共融                 企业文化建设                 [课程内容要点]            为什么要建设企业文化？             企业文化建设的内容               企业文化建设实例        为什么建设企业文化——原因、原理  什么是企业文化？ □搞清概念，死学活用。 □空气般普遍、重要，以至于忽略了其存在。 □一群人怎样思考、怎样做事:海尔/海信的做事方式 □企业文化不是有和无的问题；而是显著程度、优劣性。 □建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化。 文化：一群人共享的、可学习的一套价值观和行为方式。 价值观：关于事务是非、重要性的判断体系。 误区 不是文体活动-文化局； 不是历史-文物局； 不是教育程度-教育局； 不是情感管理-俱乐部式管理； 而是企业的灵魂和全部运行方式——最后一支看不见手 企业文化：企业怎样思考、怎样做事。头-手 企业文化可能具有：  民族性；美国、日本、德国 区域性：上海、山东-青岛/济南 行业性：矿业、家电业、服务业 体制性： 企业个性： 部门性：  麦肯锡7s模型——非经济分析法，分析经营与文化  共享的价值观（shared value）是成功要素的核心  企业以共享的价值观为核心整合其他组织要素 硬件：战略(strategy) 、结构(structure) 软件：系统（system）、技能(skill)、人员(staff)、              风格(style)。            联想"房屋论"  柳传志先生在哈佛商学院对联想案例进行最后点评时，提出了关于企业管理的“房屋论”，认为企业的管理，好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面的管理：包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分就是企业机制和企业文化。柳传志谈到：与同时在中关村成长起来的企业相比，正因为我们有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略的不停的调整，最终也能成功并健康发展。联想的成功正引证了这样一句古话：“有多深的地基，垒多高的墙”。 运营   流程 机制-文化 海尔之道 张瑞敏1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到“惠普之道”时说： “海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化”。  张瑞敏说“老子的《老子》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就象‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。在一个就是‘柔弱胜刚强’……。” （2001，1，7科技日报  《与狼共舞，我们不是羔羊》李钢）  张瑞敏曾说：“我到过日本松下公司，松下工作人员带我参观了松下幸之助的展览馆，院中有一座松下的像，像下面刻着一个字‘道’，就像老子所说的‘道可道，非常道’。道是松下公司的文化，也就是松下的价值观”。（1999年5月13日张瑞敏在上海中欧管理学院所作报告，题目是《以创新精神创世界名牌》 ） 在海尔创业15年时，张瑞敏说：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少，更重要的是抓住了改革开放为我们提供了一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就，主要不再有形的东西，而恰恰在于无性的东西。这就是观念、思维方式的全新变革。”    文化铸就性格，性格决定命运  海信的企业文化是海信不断发展的原动力； 他塑造着海信的“性格”； 决定着海信的未来。 ——周厚健 企业文化是核心竞争力 沙因论述“企业生存与发展”问题时，提出“企业文化是核心竞争力” 兰德公司、麦肯锡公司、罗兰贝格公司联合跟踪研究世界500强20年提出：“各国之间的竞争是文化上的竞争。今天的文化，就是明天的经济” 竞争力层次    1.表层竞争力-产品：质量、技术、营销、服务、成本、生产能力。    2.中层竞争力-制度：结构、机制、规则、战略、品牌、关系    3.深层/核心竞争力-文化 核心价值观的三条原则  三大公司20年研究结果 1.人的价值高于物的价值 优秀的公司总是把人的价值放在第一位，物的价值放在第二位。 松下： 造物先造人； 3人-20几人亲自做培训。松下制造人才，兼生产家电。“我们主要生产人才”。 克林顿： 朝鲜/越南之行 2.共同价值高于个体价值，共同协作高于个体单干，       集体高于个人 “员工对企业文化、使命的共享程度”， GE靠此来凝聚企业精神。 美国与日本的互相学习 3.社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值 安然破产 南京冠生园破产 管理界的四个时期  1.60年代  美国人的挑战 ※1968 Servan Schreiber  The American Challenge ※美式管理奠基于美式教育与文化，所以在美国造成良好的效果，对于其他国家，不可能完全移植、效仿美国模式而成功。 ※美国教育全力以赴培养真正的美国人——自信、脚踏实地  中国的教育——人格苍白、思维残废 管理界的四个时期（续） 2.70年代  日本人第一  ※1979年哈佛Vogel  JAPAN AS NUMBER ONE  ※1980,7  NBC If Japan can,why can not we?   觉醒的推波助澜，全国上下震动  ※帕斯卡和阿索斯 The art of Japanese management  “企业管理的现实并不是独立的，它是由社会文化决定的” 引述Peter Drucker：”管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化 Belief, manner,language”    管理界的四个时期（续） 3.80年代  Z理论时期  向日本学习，拯救美国 ※A （美国）+ J（日本）=Z（交融） ※Z理论触及了“管理哲学”，日本第一的当头棒喝，打开了“美国管理” 的的思想层面，使他们了解到日本的高级主管往往会写一本书，以表达其公司哲学。日本的企业早已进入“理念导向”，亦即“管理哲学导向”时代。William Ouchi明言：日本企业家最津津乐道者，乃是其“经营哲学”，他们以在企业中实践个人哲学为傲。管理哲学与企业经营融合为一，才是战后日本企业扎实发展之根本原因。  管理界的四个时期（续） 学习日本： 1.信任性  从我第一个牧师Allen Hacket 学到信任 2.微妙性 向我父母姊妹学到，父亲以不强加于人的  方法指导我成长 3.人际亲密性  从妻子学到 结论：美国企业如何生存，大声疾呼“正统管理学”必须开辟一个新天地；美国企业界这个没有穿衣服的国王，

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