人力资源规划的制定 Human Resource Planning 提    纲 绪论 案例 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。  问题 近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……  分析 很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源规划。  组织结构设计 职能式结构的特点 事业部结构的特点  矩阵式结构  矩阵式结构的特征  一个矩阵型工商学院的关键职位  人力资源规划的概念 人力资源规划也可称为是人力资源计划，是 指根据企业的发展规划，通过企业未来的人 力资源的需要和供给状况的分析及估计，对 岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源 管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资 源部门的职能性规划。 人力资源规划的概念     人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。 怎样看待人力资源规划？ 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。 人力资源规划的意义  在人力资源方面确保实施企业目标；  明确了人力资源方面需要做的工作；  对企业需要的人力资源做适当储备；  对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警；  使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策。 人力资源规划的目标 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 影响人力资源规划的因素 宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质 人力资源规划的层次 狭义的企业人力资源规划包括两个层次：  1、人力资源总体规划（战略规划）  2、人力资源业务规划（战术规划） 1、人力资源总体规划（战略规划） 人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。 2、人力资源业务规划（战术规划） 人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外 部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力 资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。  人力资源业务规划的内容 岗位职务规划 招聘规划 晋升规划 人员补充规划 培训开发规划 调配规划 工资规划等 岗位职务规划 岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员问题。 公司要依据其近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、部门编制和岗位职务标准。 招聘规划 针对所需要增加的人力资源，应制定出相应的招 聘规划，一般以一个年度为周期。其内容包括： 可从内部晋升调配的人数； 必须向外招聘的人数； 确定招聘方式； 寻找招聘来源； 如何安排所聘人员； 晋升规划 对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能； 从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。 晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。 人员补充规划 人员补充规划的目的是合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。 补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。 人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 培训开发规划 培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。 人才培训规划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训规划： 调配规划 组织内的人员在未来职位上的分配，是通 过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来 实现的。这种内部的流动规划就是调配规 划。 工资规划 为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。 未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 工作分析在规划中的运用    工作分析的意义：      通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。  工作分析在规划中的运用 1、工作分析是什么？     工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 2、工作分析的时机 ¤一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人员招聘需要进行工作分析； ¤由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析； ¤企业由于技

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