学习方法与信息吸收 听 5% 听和读 20% 演示 30% 讨论 50% 互动 70% 教给他人 90% 组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 获得结果的途径 强生公司的使命 公司存在的目的是“解除病痛 ” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率 获得竞争优势的途径 		 价值链细分 1 、可衡量性：细分变量是可以测定的 2 、足量性： 细分市场的规模要大到足够赢利的程度。 3 、可接近性：能有效的达到细分市场为之服务。 4 、差异性： 细分市场在观念上要有区别，并且对不同的 营销组合要有不同的反应。 5 、行动的可能性： 6 、所细分的市场必须轮廓清晰 7 、公司的目标和资源 细分市场的评价 确定目标市场 企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。 1、细分市场的规模与发展前景 2 、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、 未来的竞争者、 替代品、 购买者 供应商 3 、公司的目标和发展战略 目标市场的评估 定位的含义 企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。 人无我有、人有我优、人优我新、人新我转 差异化变量 设计 专业 其它服务 风格 沟通 维修 可维修性 负责 客户咨询 可靠性 事件 自建 可靠 客户培训 耐用性 气氛 绩效 诚实 安装 一致性 文字 专业化 谦恭 交货 性能 标志 覆盖面 称职 特色 形象 渠道 人员 服务 产品 制造差异化的原则 重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。 明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出 是突出的、明晰的。 优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。 可沟通性：可以于顾客相互沟通的，是顾客能看到的。 不易模仿性：其他竞争者难以模仿。 可支付性：买主有能力购买该差异化。 盈利性：公司将通过该差异化获得利润。 定位的层次 产品定位 品牌定位 公司定位 宁波方太的战略定位 1995 年投资 3000 万元上马方太吸油烟机，从 1996 年开始越升行业老二。 老大、老二都是行业的领袖，何必一定要去争取老大呢？关键在于长寿，能永远立于不败之地。 —— 茅理翔 行业定位 —— 专业化 市场定位 —— 中高挡 质量定位 —— 出精品 市场定位的方法 1 、产品的定位：产品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性 2 、突出产品的无形部分 3 、目标顾客的不同 4 、竞争对比法 5 、第一定位法 6 、企业要善于总结出自己的特色。 企业战略 基于企业能力：企业核心竞争力 基于客户价值： STP 战略 基于竞争对手：企业竞争战略 企业战略管理的过程 外部环境分析 内部条件分析 企业使命 战略目标 战略方案 战略方案评估选择 职能层战略策略 战略的实施和控制 资源能力组织文化 顾客、竞争、宏、微观信息 外部环境分析 目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位 对象：1、宏观环境分析 2 、市场结构分析 3 、行业结构分析 4 、竞争对手分析 环境分析（ SWOT 分析） 内部 外部 优势 劣势 机会 威胁 宏观环境分析 (PEST) 企业 政治、法律 法律政府法规 技术环境 技术变革速度产品生命周期新技术构想 经济环境 经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等 社会环境 人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护 宏观环境分析的目的 企业的决策与全球经济一体化、信息化一致 企业的决策与国家的政治、经济等政策一致 企业的决策与本行业的发展趋势一致 企业的决策与本企业的发展趋势一致 市场结构分析 我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。 企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型： 完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断 行业竞争结构分析 国民经济十大门类三个层次共 140 类 1、农林牧副渔 2 、工业 3 、建筑业 4 、交通运输仓储业 5 、邮电通信业 6 、批发零售业 7 、商业经济与代理业 8 、餐饮业 9 、房地产业 10 、社会服务业 波士顿市场成长 —— 份额矩阵 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 市场增长率 相对市场份额 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 冰箱 冰柜 橱柜 小酒吧 消毒柜 宁波方太的战略选择 点火枪 吸油烟机 一次性打火机 战略业务单位的目标 发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。 维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。 收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。 战略业务单位的生命周期 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 业务单位的选择过程中可能犯的错误 要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。 给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。 给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。 给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。 保留太多的问题类业务并逐项投资。 同行业的竞争者 狼 羊 潜在的竞争者 狼 供应商 狼 经销商与客户 狼 替代产品 狼 细分市场结构中的五种竞争力量 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势 竞争者的反应模式 孙子“知胜 ” 故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。 故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。 故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。 爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。 故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。 昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。 故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。 了解对手情报的 18 种方法 1、收购对手的垃圾 2 、购买对手的产品并加以剖析 3 、匿名参观对手的工厂 4 、在港口或火车站记录对手运货车的数量 5 、从空中对对手的工厂进行拍照 6 、分析对手的招工合同 7 、分析对手的招工广告 8 、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 9 、派人参加对手的经营活动 企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活 ” 战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上 战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略 战略要能激发组织士气 战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感 企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功 企业战略制定的本质 企业战略 基于企业能力：企业核心竞争力 基于客户价值： STP 战略 基于竞争对手：企业竞争战略 “市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。  “ 创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。  　 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。 ----- 海尔集团总裁张瑞敏 什么是核心竞争力？ 什么是核心竞争力？ 2002 年5月 22 日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。 刘 伟：企业家和企业家精神 陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力 钟朋荣：制度是企业的核心竞争力 王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力 什么是企业核心竞争力？ “核心竞争力”这一术语首次出现是在 1990 年。 1990 年，著名管理专家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 Lenard-Barton 认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 Mever&Utterback 认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出了一个非常形象的“树型”理论。 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。 最终产品 各业务单位 核心产品 核心竞争力 核心能力的判断标准 价值性 延展性 独特性 动态性 系统性 价值链的基本概念 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。 各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节 价值链的特点 每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值 企业各项活动之间都有密切的联系 企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。 价值链分析法 支持活动 运入后勤 生产操作 运出后勤 营销销售 服务 利 润 利 润 采购 技术发展 人力资源开发 公司的基础性活动 主要活动 供 货 商 客 户 聘任 留住人才 激励机制 培训 考核 奖惩 融资能力 投资策略 成本控制 流动资金 应收付帐 固定资产 开发技术 制造技术 信息技术 管理技术 成本/质量 供货时间 库存周转率 设备 质量 消耗 在制品 现场管理 协作精神 需求分析 市场推广 客户关系 销售网络 价格政策 客户服务 价值链分析法 1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 2 、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。 3 、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。 案例（ 7a ）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集团 屯河股份 天山水泥 控股 售让 红色产业 零散番茄酱企业 汇源 美国新瑞公司 意大利甘多佛 美国亨氏 战略联盟 收购 案例（ 7b ）：德隆整合沈阳合金 德隆 沈阳合金 上海星浩特 苏州太湖电动工具集团 苏州黑猫集团 上海美洁电器公司 山西中信园林公司 陕西星宝发动机公司 美国第三大机械制
企业战略与核心竞争力（张利）.ppt