第五讲:个体心理与管理- 补充 态度与行为变量 评价中心法 评价中心法由美国电话电报公司首先提出，经过反复实践后，由该公司的摩西博士总结出一套关于评价中心的工作规范和道德准则，并在 1975 年第三次评价中心国际会议上活动了广泛认可而得到确立。 1956 年,该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年后，将当时的报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对，结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中， 80% 的评选坚定是正确的；在未被提升的人员中 90% 在那时就预测到了。 西方学者对评价中心的效果分析发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，正确性为 15% ，经过各级经理层层提名推荐的，正确性为 35% ，而经过评价中心推荐的达 70% 。 在西方国家的著名大公司（如通用电气公司，福特汽车公司，柯达公司等）和政府人事部门中均建有一个专门的评价中心，用来推行和实践这种方法。 评价中心对个人的评价是在团队中进行的，评价人员和被评价人员的典型比率是1：2，例如三个评价人员，一般可以对6个被评价者进行评价。被评价人员常常组成一个小组，以方便评价者有效地观察被评价者的相互作用和影响，从而对他们的团队表现进行判断。评价中心一般需要花费 2-5 天的时间不等。评价中心通常设在会议中心等非工作场所。 评价中心实施的第二步是确定成功管理者的特征，这可以根据企业过去的管理者所进行讨论来确定，也可以根据不同的培训对象请专家专门确定，还可以检索相关文献来进行。在确定完了成功特征后，确定需要采用的评价技术。 评价中心是一个框架性的结构，在这个结构中可以根据需要而加入不同的开发内容。例如，在评价进行的过程中，可以安排行为练习，可以安排业务演练，可以安排公文处理，可以安排研讨，可以安排无领导团队讨论，还可以安排案例研究、角色扮演、模拟游戏等，也可以在这里安排各种测验。在测验中主要对管理者的领导能力、口头表达能力、书面表达能力、判断力、组织能力和承受压力的能力进行测量。评价者还会对被评价者进行面试。 评价者观察被评者的行为，并对谈话、测验和练习结果进行记录，一般说来一个评价者记录两个被评价者，这样才能保证记录的详细和完整。尤其应该注意记录被评价者说表现的特殊行为或者事件。所有的评价者依评价的不同项目对结果进行逐一讨论，直到确定一个大家都同意的结果。然后给每个被评者一份总结反馈报告，概括出他们的优缺点和发展潜力所在。 对评价者而言可以从以下几方面受益： （1）提高与人面谈的技巧和熟练程度。 （2）提高对人的观察能力，锻炼准确把握对方的信息并作出适当判断的能力。 （3）对从事管理和领导活动的方法有了新的了解和体会。 （4）通过多次观察模拟的领导活动，增进了自己的领导技能。 （5）提高对问题作出反应的能力。 对被评价者而言可以从以下几方面受益： （1）增加应对能力与判断能力。 （2）根据评价者的评论，提高自我洞察能力。 （3）提高对管理的科学认识，了解关于管理方式和作用的理论。 （4）在共同学习过程中锻炼协作能力。 领导成就需要开发 领导成就需求是 David McLelland 所认为的人的三种基本需求中的一种，这三种需求是成就需求、权利需求和归属需求。成就需求是一种以卓越的标准为目标的内化的成功需求。有成就需求的人的行为特征包括： 事业心强、敢于负责，乐于寻找解决问题的途径； 进取心强，同时比较实际，甘冒一定的可预测的风险，是进取的现实主义者； 密切关注自己的处境，一切得到信息反馈； 重成就，轻金钱，从战胜困难中获得奖励和满足； 外归因为主。 一个尤其，乃至国家的成功在一定意义上取决于具有成就需求的人的数量。这样的人越多，企业获得高绩效的动力就越大。 这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。这种开发大致以 7-16 天为时间范围。在课程中包括的内容包括： 学习如何像一个具有高成就需要的人那样去思考、言谈和行动；方法包括编写高成就需求故事； 促使参与者在今后两年为自己树立比较高的、但是又是仔细思考过的工作目标。在培训后，每半年进行一次检查； 鼓励学习者使用自己设想出来的激发成就需求的方法； 让参与者在希望与恐惧、成功与失败中间相互学习，获得一种共同的情绪体验，创造团队精神，每个参与者都应该获得成员的同情与支持。 拓展训练 拓展训练（ Outward Bound ）起源于第二次世界大战中，海上商务船队中遭遇到敌军袭击时，能够生存的往往不是年轻的海员，而是有经验的年纪比较大的海员。分析发现，经过强化的、富有刺激性和挑战性的训练，海员的意志可以得到锻炼。战后，这一训练扩展到了学生、商人等多种人群，训练的目的也从简单的体能和生存技能训练变化成了人格训练，管理训练。拓展训练也成为人力资源开发中用处广泛的开发方法，既在管理开发中使用，也在组织开发中使用。 拓展训练的场所一般选择在大自然，通过专门设计的具有挑战性的课程和活动，让学习者在心理上和生理上克服和战胜自己，将自己身心能力中最出色的部分发挥出来，当学习者再回到日常的生活场景时，自己曾经战胜过的挑战再出现时，就能应付自如。这种训练的课程主要包括水上、野外和场地三种。水上活动包括游泳、跳水、扎筏和划艇等，野外课程包括远足露营、登山攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存等。场地课程包括在专门的训练场上进行的高架绳网、团队的组合训练等。训练通常包括四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。 这一训练能否发挥作用的关键在于在活动中应该引发出认知和情感的必须，应该有意识活动和对行为的校正。如果不是这样，拓展训练就沦为游戏或者是旅行。或者让人感觉这只是在训练员工的运动员素质而已。我们认为，国内现在练习的大团队的拓展训练在一定程度上没有发扬拓展训练的核心价值观。拓展训练重要的不仅仅是体能和生存技能的训练，更重要应该以人格训练为重心。这就要求团队不能过大，一次的受训者以 10 名为佳。只有在这样的团队中学习者才能全身心地投入，获得充分表现自己的行为的机会。训练者也才能对受训者进行充分地观察和了解。 拓展训练有它的缺点：1．对身体素质的要求较高；2．常常会使受训者之间发生接触，而受训者间的私人关系可能会使冒险性学习有一定的风险，如受训者间的私怨导致的故意伤害。这种训练方法也有很明确的适用范围。它最适合于开发与团队效率有关的技能，如增加自信、克服困难、风险承担、冲突管理等。 * * Contrast Effect Selective Perception Stereotyping Halo Effect Projection Frequently Used Shortcuts When Judging Others Job satisfaction Organizational commitment organizational citizen behavior (OCB) 0 0 1 0 1 0 0 0 0 2 0 控制能力 0 0 2 0 1 0 0 0 0 2 0 授权能力 0 0 0 0 1 2 3 0 0 2 1 计划与组织能力 1 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 技术转化 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 适应性 3 0 1 2 1 0 2 3 0 2 0 果断力 3 0 1 3 2 3 2 3 0 2 0 判断力 2 3 1 2 1 0 2 0 0 2 1 分析能力 0 0 3 3 1 0 0 2 0 2 0 独立工作能力 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 1 积极性 0 0 0 0 0 0 1 3 0 1 1 冒险性 0 0 3 1 0 0 0 0 1 2 0 顽强精神 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 2 行为灵活性 0 0 1 0 1 0 0 2 1 2 0 敏感性 2 3 3 1 0 0 1 0 1 0 0 说服与游说能力 2 0 2 3 0 0 0 2 1 0 2 决策能力 0 2 0 0 1 0 2 0 0 1 0 工作水平 0 0 0 1 1 2 0 2 2 0 0 对压力的承受力 0 0 0 2 1 0 1 0 0 1 0 创造性 3 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 口头描述技能 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 书面传达信息技能 3 0 1 0 0 0 0 2 2 1 1 口头传达信息技能 2 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 影响力 口头描述 书面描述 情景模拟 事实调查与作决策 有目的的录用面谈 时间表安排 案例分析 （不指定角色） 无领导小组讨论 （指定角色） 无领导小组讨论 收文与面谈 对策研究 发展（训练）方法 领导素质清单 注：0表示无效1 表示有效2 表示有较好成效3 表示成效最好 *